NOS CAMINHOS DO DIPLOMA

A expansão do ensino superior no Brasil encontra um público de jovens ávidos por ascensão no mercado de trabalho e na escala social.

Diego Viana | De São Paulo | Valor Online

O professor José Carlos Pereira de Almeida aproveita o silêncio dos alunos, que vão tentando resolver exercícios de sala, para anunciar a data do exame de planejamento tributário, a matéria que ele ministra para o terceiro ano de contabilidade da Universidade Cruzeiro do Sul, em São Paulo. O exame será realizado na semana seguinte ao feriado de Páscoa. Sem surpresa, a notícia gera protestos nos alunos que planejavam viagens. Mas o professor dá uma justificativa: "Vocês vão ter quatro dias sem aula e sem trabalho para se preparar. Viram como sou bonzinho?"

O argumento é bem recebido por muitos dos estudantes, sobretudo aqueles que saíram diretamente do emprego, às 18h, para a aula, com início às 19h. O intervalo é curto demais para trocar a roupa ou completar os exercícios passados pelo docente na aula anterior. "Se o senhor tivesse chegado pelo menos um pouquinho atrasado, eu teria tido tempo de terminar", diz, para divertimento dos colegas, uma aluna que estava na sala uma hora antes do início do curso, resolvendo as perguntas. Ela veste uma jaqueta com o logotipo da empresa em que trabalha e admite que, da quinta questão em diante, a folha de exercícios está em branco.

Os cursos noturnos de universidades particulares são o universo mais representativo da expansão do ensino superior brasileiro nas últimas duas décadas, tanto em sua expressão meramente numérica - passou-se de 1,6 milhão de universitários no país em 1994 a 3,6 milhões em 2002 e 5,95 milhões em 2009 -, quanto em sua expressão econômica. No Brasil, um país com índice de alfabetização persistentemente baixo e ensino público de qualidade duvidosa, embora caminhe para a universalização, o diploma se configurou tradicionalmente como um símbolo distintivo das classes dirigentes. Na última década, os dados revelam uma mudança no quadro, ainda que tímida.

Os novos estudantes das universidades brasileiras vieram majoritariamente de outros universos socioeconômicos além das elites. Entre 2002 e 2009, a proporção de universitários oriundos das classes C e D, conhecidas também, respectivamente, como "classe média baixa" e "classe baixa", subiu de 45,3% para 72,4%. A cifra referente à classe D é mais notável: de 5% dos alunos apenas, passou-se a 15,3%. Apesar dos custos consideráveis com mensalidades, transporte e materiais, o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) revela que 76,6% das vagas universitárias brasileiras, em 2009, pertenciam a instituições de ensino particulares, que, com exigências menores de entrada, são acessíveis a jovens oriundos do sistema público de ensino. Graças a bolsas, ensino a distância e outros programas, esses jovens aproveitam a oportunidade: segundo a consultoria Data Popular, especializada em negócios voltados para as classes C e D, embora 37% dos jovens da classe C aspirem ao diploma universitário quando saem da escola, apenas 27% ambicionam uma vaga em universidades públicas e gratuitas.

"Se o senhor tivesse chegado pelo menos um pouquinho atrasado, eu teria tido tempo de terminar", diz a aluna que não fez todos os exercícios

Nem só de jovens recém-saídos do ensino médio vivem as universidades. Marcio Sebastião Pereira, aluno de administração no Centro Universitário Anhanguera, em São Paulo, tem 45 anos e uma história de vida característica de muitos trabalhadores da indústria. Filho de um eletricista de manutenção que trabalhou durante 25 anos nas indústrias Matarazzo e jamais passou da quarta série, seguiu os passos do pai, cortou os estudos aos 12 anos e foi trabalhar no setor de expedição de uma fábrica de produtos alimentícios. Hoje, é operador de empilhadeira para uma indústria de autopeças e entrevê a possibilidade de obter cargos melhores graças ao diploma universitário, em seguida à conclusão do ensino médio. "Gosto da área em que trabalho e vejo que existem muitas vagas sendo abertas para profissionais diplomados", conta Marcio. "Entrei no curso de logística e não ajudou muito, então agora estou na administração."

Como Marcio, muitos dos inscritos em cursos superiores almejam resultados práticos e rápidos no mercado profissional. O aumento proporcional das classes C e D na universidade acompanha a trajetória de ascensão social vivida no Brasil na última década. De acordo com dados do IBGE, a classe C, cuja renda está entre quatro e dez salários mínimos, passou de 37% da população brasileira em 2002 a 49,7% em 2009. Ou seja, obteve-se uma classe média com mais de 95 milhões de pessoas. Famílias até então excluídas dos principais benefícios da sociedade de consumo passaram a ter acesso, por meio de melhores salários e crédito mais abundante, a produtos de grife, eletroeletrônicos e viagens de avião.

A inserção no ensino superior, porém, tem implicações mais amplas do que o acesso ao consumo. Dentre os novos membros da classe média brasileira, aqueles que entram no ensino superior são, na maioria das vezes, os primeiros membros da família a chegar à universidade. Segundo a Data Popular, 68% dos jovens da nova classe média estudaram mais do que os pais. Esse dado expõe a importância do diploma para quem vê nele seja a possibilidade de galgar degraus na escala social, seja a garantia de manter os ganhos que a família já fez. "Esse estudante, cujos pais têm pouca educação e pouca perspectiva de ascensão social, que é o primeiro membro da família a chegar à universidade, cujos estudos exigem, muitas vezes, um sacrifício enorme da família inteira, não vai perder essa oportunidade que apareceu de jeito nenhum", afirma Renato Meirelles, especialista da Data Popular.

Pelo caminho dos estudos universitários, os brasileiros procuram todas as formas de melhoria socioeconômica. "O diploma não só dá acesso a uma vida melhor, mas ele também é uma garantia de que a pessoa não vai voltar às condições anteriores", diz Meirelles. O empreendedorismo é o que move o estudante de administração de empresas Pablo Ferreira da Paixão, colega de sala de Marcio. Ele conta que teve de começar a trabalhar em tempo integral ainda na adolescência, quando o pai se afastou da família e parou de oferecer qualquer tipo de contribuição. Aos 37 anos, Pablo é vendedor de uma corporação multinacional produtora de café, mas abriu há cerca de um ano sua microempresa, ao perceber uma oportunidade para lucrar com a comercialização de roupas para animais de estimação.

"Eu vinha adiando minha volta aos estudos, mas, com a empresa, resolvi tomar uma atitude", conta Pablo. "O trabalho e o estudo estão sempre em relação. Aplico tudo que aprendo aqui na minha empresa e aproveito minha experiência profissional para os trabalhos da faculdade." O novo microempresário confessa que, apesar de toda a experiência de trabalho que acumulou, não saberia como conduzir seu negócio sem o aprendizado recebido no ensino superior. "O relacionamento com os clientes melhorou muito, com os fornecedores também, tudo..."

As oportunidades do mercado profissional são a motivação mencionada por quase todos os universitários que falaram ao Valor. Mudar de emprego, conseguir um aumento e evoluir dentro de uma empresa são expressões citadas com frequência. Maria Aparecida Dias, de 46 anos, estuda com Marcio e Pablo. Ela trabalha no setor administrativo do escritório de advocacia em que o próprio marido é advogado. "Ele está se desenvolvendo na carreira. De vez em quando meu marido comenta como ele vai subindo e eu fico estagnada, porque não estudei tanto quanto ele. Foi por isso que me incentivou a entrar na faculdade pela primeira vez", conta.

Os estudantes percebem com muita clareza o aumento explosivo da oferta de emprego para trabalhadores com boa formação, aquilo que, do ponto de vista do empregador, é apelidado de "apagão da mão de obra qualificada". Segundo Renato Meirelles, a expansão do ensino superior é uma forma que o mercado encontrou para tentar contornar sua própria insuficiência de trabalhadores bem formados. "Agora não dá mais para tomar aquela cerveja de domingo, preciso ficar fazendo trabalhos para a faculdade. Parou de vez!", diz Pablo Paixão, misturando o orgulho e a lamentação. Ao tomar a decisão de sacrificar horas de lazer para se preparar para exames, o trabalhador procura preencher essas vagas e ganhar um salário melhor, o quanto antes. "Recebemos muitos alunos com uma ansiedade enorme. Eles querem ver a vida mudar depois de dois meses de aula, só. Como não acontece, muitos querem desistir. Meu trabalho é controlar essa ansiedade e mostrar que a persistência pode levar longe", diz a professora Alvani Guanaes, que leciona a disciplina de comportamento organizacional para a turma de Pablo, Marcio e Maria Aparecida.

"Muitas pessoas entram na sala e se dão conta de que sempre tiveram trabalhos braçais. Elas se perguntam o que estão fazendo nesse ambiente tão diferente", diz a professora. A faculdade, portanto, não é necessariamente um ambiente acolhedor para quem perdeu o hábito de acompanhar aulas e fazer exames, ainda mais para pessoas que trabalham durante todo o dia e à noite precisam do deficiente transporte público brasileiro para estudar. Maria Aparecida conta que, nos primeiros meses, quase desistiu, mas recebeu apoio dos colegas. A ajuda mútua é apontada pelos alunos como uma força indispensável não apenas para manter a motivação, mas também para facilitar a inserção no mercado. "Os amigos da faculdade são o melhor currículo de todos nós", resume Juliana de Souza Nascimento, de 24 anos, colega de Pablo e Maria Aparecida. Kleber Silva de Oliveira, o mais jovem do grupo, com 19 anos, complementa: "Nossa classe é um mercado negro de currículos, todo mundo indica todo mundo para empregos. É gente conhecida, dá para confiar".

As características mais visíveis dos novos universitários são, por um lado, ter mais estudo do que os pais e, por outro, a ambição de crescimento socioeconômico. Essas são duas semelhanças que definem um universo de grande amplitude, onde cabe uma diversidade considerável de situações sociais e objetivos de vida. Na ponta mais afluente do espectro está a aspirante a contadora Silmara da Luz Barbosa Silva, de 20 anos, aluna do professor Pereira de Almeida na Universidade Cruzeiro do Sul. Silmara e sua família estão perfeitamente incorporadas à sociedade de consumo. A jovem completou o ensino médio em escola particular, ganhou um carro ao completar 18 anos e vive numa casa que pertence à família, no Capão Redondo, periferia da zona Sul de São Paulo, dentro de uma vila protegida por guarita e vigia. Seu pai, microempresário, é dono de uma pequena frota de caminhões. Ele soube aproveitar a prosperidade que o Brasil atravessa desde o início deste século, recorreu ao crédito - que passou de 25,8% do PIB em 2001 a 46,7% em 2010 - e conseguiu ganhos materiais e profissionais.

Para a família de Silmara, a ascensão à classe C é fato consumado. De motorista de ônibus a microempresário, de morador de conjunto habitacional a proprietário de imóvel, a melhora econômica é considerável e se consolida culturalmente com a chegada da filha à universidade. Nem o pai, nem a mãe de Silmara, que trabalhou a maior parte da vida como costureira e hoje cuida da parte administrativa da empresa familiar, passaram da quarta série, mas colocar os filhos na faculdade sempre foi uma meta. Silmara escolheu a profissão que viria a estudar quando tinha 10 anos, por sugestão da mãe à menina que se interessava por matemática. Pelo bom desempenho nos exames de admissão, a jovem obteve uma bolsa de 75% da mensalidade, o que a poupa de desembolsar mais de R$ 1.600 todo mês.

Silmara repele com veemência a hipótese de herdar o espírito empreendedor do pai. Hoje estagiária numa empresa de equipamentos médicos, sua aspiração é ser efetivada para desenvolver uma carreira que dê segurança à família que pretende formar com o noivo, Renan Ribeiro, estudante de engenharia civil de 21 anos. Esse objetivo exigirá, como reconhece Silmara, uma pós-graduação, sob pena de ficar para trás diante de uma concorrência cada vez mais acirrada. "Hoje em dia é muito fácil fazer uma graduação", ela diz. "Não uma boa faculdade, mas ter um diploma. Agora, o verdadeiro diferencial é ter pós."

Na outra ponta do panorama universitário, Adolfo Pereira de Mendonça, aluno de nutrição da Universidade São Judas Tadeu, também em São Paulo, é responsável pela própria ascensão à classe média e à sociedade de consumo. Aos 28 anos, ele está no terceiro ano do curso, mas sua epopeia estudantil começou quando tinha 17 anos e percebeu que não chegaria longe com o que aprendeu na escola estadual em que estudou, no bairro Jardim Popular, zona Leste de São Paulo. "Todo mundo sabe como é a escola pública no Brasil... Não precisa estudar nada, não precisa aprender nada, todo mundo passa", diz Adolfo, que até então não gostava de estudar e preferia passar as tardes empinando pipas na rua.

"Hoje em dia é muito fácil fazer uma graduação. Não uma boa faculdade, mas ter um diploma. Agora, o verdadeiro diferencial é ter pós"

O rapaz acreditava que seu destino, como o dos vizinhos, seria terminar os estudos básicos e trabalhar pelo resto da vida em empregos que não exigem qualificação. Sua mãe o incentivava não a estudar, mas a trabalhar, principalmente depois que o pai foi morar no interior de São Paulo, ganhando a vida como garçom, e perdeu o contato com os filhos. Adolfo se inscreveu em um curso de auxiliar de escritório e foi contratado por uma grande empresa de advocacia paulistana.

Chamado para servir o Exército, Adolfo tomou gosto pelas atividades de cozinha e decidiu trilhar uma carreira em nutrição. Àquela altura, a universidade ainda lhe parecia fora do alcance, então ele se inscreveu na Escola Técnica Carlos de Campos para obter uma formação como técnico em nutrição. Ao mesmo tempo, inscreveu-se em cursinhos pré-vestibulares e trabalhou como atendente de telemarketing e vendedor em lojas de centros comerciais.

"No cursinho, eu tinha de recuperar o tempo perdido na escola. Foi a primeira vez que tive contato com matérias básicas, como matemática e história. Até ali, nunca tinha lido um livro, mas comecei a gostar de literatura", conta Adolfo. Foram três anos de cursinho. Ao fim de cada ano, o estudante prestava a prova do Enem (Exame Nacional do Ensino Médio) e os vestibulares de universidades públicas, isto é, gratuitas. Pagar pelo curso estava fora de cogitação. Ao encontrar uma faculdade privada que concede bolsas a movimentos camponeses, o jovem não hesitou em encontrar um para se filiar, embora tenha vivido a vida inteira na maior cidade do país. Nessa faculdade, porém, ele não passou.

Formado no curso técnico, Adolfo encontrou emprego no Hospital Regional de Osasco, distante duas horas de sua casa, num trajeto realizado diariamente em trem, metrô e ônibus. Na mesma época, inscreveu-se no ProUni (Programa Universidade Para Todos), pelo qual o Ministério da Educação (MEC) concede bolsas para estudantes de baixa renda. Ao abrir mão das universidades públicas, foi possível chegar à faculdade, usando a nota do Enem, a bolsa de 50% do ProUni (porque sua renda comprovada se situa entre 1,5 e 3 salários mínimos) e o resto financiado pelo Fies (Fundo de Financiamento ao Estudante do Ensino Superior), também do MEC. Ao inaugurar um projeto que leva adolescentes de escolas estaduais para conhecer a universidade, o estudante pôde dispensar o financiamento público, porque a própria instituição de ensino complementou sua bolsa.

Adolfo abre um sorriso envergonhado para dizer que, embora ainda faltem quase dois anos para a formatura, já tem uma renda superior à de seus pais. O conforto, porém, ainda passa longe. Além do trabalho e da faculdade, que consomem manhã, tarde e noite e eventualmente avançam pelo fim de semana, ele vendeu seu único bem, um fusca que lhe rendeu R$ 5 mil, para pagar um curso de inglês. "Hoje em dia ninguém consegue nada sem inglês", reconhece.

As deficiências que Adolfo identifica em sua educação estão no centro das preocupações dos empregadores, dos especialistas e das próprias universidades. Algumas, como a Universidade São Judas e o Centro Anhanguera, oferecem cursos específicos de recuperação dessas deficiências, particularmente em português e matemática. A professora Alvani Guanaes diz acreditar que as medidas são suficientes, se não para suprir a carência educacional de quem saiu do ensino público, ao menos para fortalecer capacidades cognitivas específicas necessárias para as profissões. "Embora a criança tenha muito mais facilidade de aprender, o adulto, quando aprende, sabe exatamente o que quer e tem muito mais interesse em aprendê-lo. Daí a eficiência da recuperação."

O professor Pereira de Almeida, que, além de lecionar, é proprietário de um escritório de contabilidade, enxerga a situação com menos otimismo. "As pessoas acham que vão recuperar na faculdade o tempo perdido de aprendizado, mas não vão, não. A coisa mais difícil, hoje, é encontrar profissionais qualificados. Eles saem da universidade ainda com muitos problemas", diz. Por mais que exista uma motivação mais forte em pessoas que dependem de bolsas para estudar e dos estudos para prosperar, a associação do esforço ao desempenho não é direta, como adverte o antropólogo George Zarur. "Eu gostaria que assim fosse, isto é, que os mais carentes fossem capazes, em massa, de superar pelo esforço suas limitações de formação. Isso pode acontecer em alguns cursos, mas não, por exemplo, nos integrais, mais difíceis e inviáveis para quem precisa trabalhar", diz.

O professor Pereira de Almeida relata que as turmas dos primeiros anos dos cursos têm muito mais alunos do que as turmas mais avançadas, a ponto de algumas unidades terem até 170 estudantes na sala de primeiro ano. "Não sabemos se alguém está ouvindo o que dizemos", diz o professor, "e a surpresa chega na hora de corrigir as provas". Os alunos menos comprometidos ou com maiores dificuldades para arcar com as despesas acabam ficando pelo caminho, deixando salas com 40, 20 ou até 15 estudantes apenas nos últimos anos.

As deficiências na educação trazidas do ensino médio público também desempenham um papel nesse índice de desistência. "Muitos estudantes têm como referência a escola pública, onde alguns professores mais faltam do que comparecem", afirma a professora Alvani Guanaes. "Alguns não têm referência do que é uma escola que tem livros, tecnologia, exigências de desempenho." Os problemas aparentemente insuperáveis do ensino público fundamental e médio brasileiro podem comprometer a expansão do ensino superior, principalmente no desenvolvimento da qualidade acadêmica dos formandos.

Renato Meirelles, da Data Popular, diz acreditar que pode ser positiva a expansão do ensino superior mesmo antes da melhora da escola pública. Para o consultor, o diploma universitário torna os pais mais exigentes quanto à qualidade da escola dos filhos. "Hoje, os pais das classes baixas não conseguem nem avaliar, nem acompanhar os estudos dos filhos, porque eles não têm referência da boa escola", afirma. "Com pais diplomados, o nível de exigência das escolas públicas tende a aumentar muito e, em consequência, também a qualidade."

QUANDO A PORTA DA SAÍDA É A SOLUÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Em tempo de apagão da mão de obra em que o temor de perder um profissional é dominante, tenho sido chamado de louco quando defendo a ideia de substituir os empregados não alinhados com as metas de longo prazo do negócio.  Mera questão de sobrevivência.

É inútil esperar uma mudança radical no modo de ser de um funcionário. Na verdade, um programa eficaz de RH para mudança de comportamento conseguirá, na melhor das hipóteses, e se o Sr Jack Welch for o gestor, 20 ou 30% de resultado. Todo mundo é do jeito que é, e só muda quando quer. É quase impossível, por exemplo, transformar uma pessoa retraída em alguém expansivo só porque a companhia precisa reforçar as vendas. A regra para um excelente posicionamento de pessoas é: “Quem é bom em Excel, faz tabela; quem sabe vender, vai para a rua”. "Cada macaco no seu galho". Insistir na estratégia de adaptação pode ser uma expectativa de milagre que nunca virá.

Há dois anos, fui contratado para uma avaliação completa de uma equipe de vendas. As opções dadas aos vendedores, na ocasião, eram duas: alinhar-se à nova política ou tomar o caminho da porta. E assim foi. A equipe, que hoje tem 40 funcionários, ficou com apenas quatro da "velha guarda". Mas a estratégia de substituição e de gestão por resultados e méritos que adotamos refletiu-se na expansão direta das vendas. O faturamento subiu 40% durante 2009, que foi o ano de crise para o segmento deste cliente, e outros 50% em 2010.

As exigências adotadas a partir daquele momento foram claras: não queremos manter pessoas que não atingem metas. Não cumpriu uma vez, não cumpriu duas vezes, o funcionário é automaticamente substituído. O critério atual de contratação e manutenção do quadro da empresa é: “Buscamos pessoas de alta performance e que trabalhem sob pressão."

Embora um funcionário ache que poderá fazer bem o que ainda não faz e, por isso, não queira ser demitido, deixar a empresa pode ser o melhor no longo prazo – tanto para ele, quanto para a empresa.

Treinar ou manter uma pessoa numa função que ela não quer realmente é, no fim das contas, uma forma reprovável de violência. Não prospera.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

DADOS IMPORTANTES SOBRE A BUSCA PELA INOVAÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Uma pesquisa com mil executivos feita pela gigante americana GE mostrou que na hora de inovar as pessoas são o principal bem de uma empresa. Tanto na média dos 12 países incluídos na pesquisa quanto entre os brasileiros, o principal fator apontado para garantir a constante inovação em processos e produtos foi a contratação de funcionários que não tenham medo de apresentar ideias novas.

No Brasil, as respostas evidenciaram também que o mercado é especialmente carente de ideias inovadoras. Dos cem executivos brasileiros ouvidos pela GE, 89% responderam que existe um "apetite" social pela inovação. Na amostra geral, que inclui vários países desenvolvidos, o porcentual cai para 77%.

Inovar é uma capacidade que exige, acima de tudo, destemor. É buscar fazer coisas de um modo como nunca se fez. Nas empresas com perfil inovador, a busca por profissionais com estas competências é só o primeiro passo para a criação de novos processos e produtos.

Há quem diga ser preciso também criar o ambiente para a criatividade aflorar, pois acreditam na influência do meio como parte importante do despertar de novas visões. Para alguns executivos isto se traduz em horários flexíveis e no respeito às características individuais. Há empresas onde as pessoas podem trabalhar em casa, em uma sala sozinhas ou em um grupo. Cada um pode criar de seu jeito.

Para a principal executiva de marketing da GE, a pesquisa sobre inovação tem a função de validar o direcionamento da empresa em diferentes mercados. No caso do Brasil, o levantamento deixou claro o otimismo da classe empresarial sobre o futuro econômico do País e também o importante papel que a inovação terá nessa expansão. Os executivos estão cientes de que as pessoas criativas são necessárias.

Não se buscam gênios, mas pessoas com capacidade criativa, inquietude e que se interessem por coisas novas. O que se valoriza acima de tudo são os diferentes estilos e pontos de vista sobre a vida. Assim, quem jamais parou para pensar e formular um conceito sobre a vida, nem sequer deu o primeiro passo para integrar um projeto desta monta.
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TRABALHO E DOENÇAS

ABRAHAM SHAPIRO

Você anda sentindo desânimo, insônia, desinteresse, diminuição no relacionamento estabelecido com os colegas de trabalho, irritação, dores musculares sem motivos aparentes e dificuldade de concentração nas atividades exigidas pelo emprego?

Saiba, então, que depressão e estresse são a segunda causa de afastamentos temporários no País provocados por problemas de saúde, segundo um levantamento do Ministério da Previdência Social.

Ambiente hostil, chefes que gritam e tratam os funcionários mal e agressões emocionais estão por trás de muitos problemas que acabam nos consultórios médicos de todas especialidades. É claro que cada pessoa tem uma maneira de reagir. Mas expostas a agentes estressores, poucas resistem sem apresentar alguma anormalidade. Por isso, quando a pessoa passa mais tempo pensando em situações fora do trabalho em pleno expediente é um bom sinal de que alguma coisa não vai bem.

Não se pode atribuir só ao trabalho o fato de um indivíduo adoecer. A estrutura interna de cada pessoa determina a maneira como ela reage. Há estudiosos que afirmam que a pressão, em alguns casos, pode ser até benéfica. Obriga uma resposta do organismo e do indivíduo. Para alguns, pode ser um estresse, mas para outros a pressão pode fazê-los produzir mais e melhor. Para se manter mentalmente saudável no emprego, é importante sentir-se útil. A produtividade é fundamental para que a cabeça da pessoa esteja bem no trabalho.

Entre o trabalho e a doença, existem as características individuais que definem como será a reação do indivíduo. Observar com atenção os sinais emitidos pelo corpo quando o emocional não vai bem é uma das recomendações médicas para estas situações.

Do lado da empresa, é importante diagnosticar o funcionário adoecido para poder ajudá-lo. E, pensando bem, será melhor afastá-lo por um período, do que mantê-lo na atividade com sua capacidade produtiva comprometida.
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NOVAS UTILIDADES DE ANTIGAS PROFISSÕES

ABRAHAM SHAPIRO

Uma historiadora de 68 anos não queria seguir o caminho mais tradicional da sua profissão: dar aulas. Preferiu contar um tipo diferente de história, a empresarial. Hoje, ela trabalha para grandes corporações que dão cada vez mais importância para esse tipo de trabalho, e emprega 36 pessoas.

Com o mercado de trabalho aquecido, o surgimento de novas tecnologias e a flexibilização nas formas de contratação, nichos de mercado em áreas mais tradicionais do conhecimento, como história, geografia, filosofia e outras estão crescendo e abrindo espaço para profissionais dinâmicos e criativos. E há vantagens, incluindo maior remuneração ou estabilidade.

Conheci um rapaz formado em geografia. Ele me disse que quando entrou na faculdade acreditava que uma das melhores opções de carreira era a de professor universitário. No meio do curso conseguiu um estágio em uma área que até então desconhecia, o geomarketing - técnica que utiliza a localização geográfica para analisar as melhores possibilidades de mercado para uma empresa. O tempo passou, e ele mudou de emprego, mas não de carreira. Quando começou a estudar geografia, diziam que ele tinha dois caminhos: ser professor ou trabalhar com geoprocessamento. Ele descobriu outras possibilidades e sente-se realizado.

A procura por trabalhadores de áreas tradicionalmente práticas com experiência na área administrativa, como professores de educação física, chefs de cozinha e pilotos de avião  é uma forte tendência do momento. O mesmo acontece com pessoas com conhecimento em sustentabilidade. As empresas não olham mais só para o técnico. Elas procuram conhecimento, visão de negócio e competências incomuns.

O máximo aconteceu com um sociólogo. Ao formar-se, e não sabendo o que fazer além de lecionar, cursou um MBA em Marketing, engajou-se numa consultoria, e agora consegue produzir visões que nenhum profissional conseguiria só com o marketing. Suas análises são disputadíssimas - e seus ganhos invejáveis a sociólogos e marqueteiros.

Buscar novas tendências sempre será um segredo. Por isso, se você havia perdido as esperanças em seu diploma, trate de se informar mais e melhor.

Você é útil, e seus conhecimentos também - muito mais do que você  imaginou ou seus professores idiotas lhe deixaram ignorar.
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CLIENTE: UMA NOVA UTILIDADE

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 11/04/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Como as empresas lançam produtos? Eu sei bem. Acompanho várias. Elas buscam ideias pelo mundo afora, passam aos projetistas, eles fazem mudanças, estudam diferenciais, calculam a viabilidade econômica de produção, e aí lançam. Depois vem o malabarismo e o sofrimento da venda. Este é apenas o começo de um autêntico roteiro de filme de terror.

O empresário já cansado de bater cabeça diante deste desafio pode agora conhecer uma solução que está na outra ponta da cadeia de marketing: o cliente. É assim que nasceu o Design Thinking, ou Projeto Estratégico de Produto – um modelo de trabalho baseado na observação, na intuição e no desenvolvimento de ideias inovadoras a partir do cliente. Não confunda com o termo design, pois, não se trata de projeto, mas de um processo.

O objetivo é inverter a perspectiva tradicional. Em vez de partir do produto ou serviço que a empresa é capaz de oferecer, a prioridade é identificar o que o consumidor deseja. Só depois é que se desenvolve o produto.

O método já existe há três décadas na América. No Brasil, nasceu a partir de pesquisas modernas de satisfação, entre elas a Pergunta Definitiva, que consiste em consultar o consumidor sobre a possibilidade dele indicar o produto ou serviço recentemente adquirido a um amigo através de uma nota da escala de 1 a 10. Ao dar uma nota menor que dez, a pergunta seguinte e final da pesquisa consiste em: “O que seria preciso para chegar a 10?”. A maior parte das respostas traz indicações sobre novos conceitos do produto que, quando observadas, tornam-se mais que úteis como propostas. Geralmente são dicas que projetistas jamais imaginariam, e se transformam em sucessos de lançamento e venda ao ser implentadas.

É um método. E como tal, abre a empresa para situações impensadas e superiores às propostas muitas vezes viciadas do pessoal de desenvolvimento, pois permite até a inclusão na pesquisa do ponto de vista de clientes que não são público-alvo da empresa.

Cliente tem ideia. Cliente tem sonhos. Cliente tem necessidades e desejos. Ele pode dar muito mais lucro do que você e seu pessoal. O mais grave é continuar convencido de que só você sabe sobre o seu negócio. Pois, eu lhe digo: “Não, você não sabe. Falta conhecer a visão do cliente”.
Meta isto na cabeça, e passe a trabalhar com mais realidade.
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CORRELAÇÃO CURIOSA: QUANTO MAIOR A CORRUPÇÃO NO PAÍS, MAIOR O NÚMERO DE MORTOS EM UM TERREMOTO

Eliana Cardoso

Antes de conhecidas as trágicas consequências do terremoto no Japão, Nicholas Ambraseys (Imperial College em Londres) e Roger Bilham (Universidade do Colorado em Boulder) usaram estatísticas para assentar o argumento de que, quanto mais corrupto o país, tanto mais devastador o terremoto de certa magnitude.

Eles mostraram que, entre 2000 e 2009, os desmoronamentos de casas e edifícios provocados por 13 terremotos - mais fortes do que o que ocorreu no Haiti em janeiro de 2010 - acarretaram 165 mil mortes. E contrastaram esse fato com os desmoronamentos no Haiti, que mataram 300 mil pessoas - quase o dobro das mortes somadas de todos os outros 13, que tinham sido ainda mais intensos, mas ocorreram em partes do mundo menos corruptas.

A tese dos dois professores é que terremotos são mais devastadores em sociedades mais corruptas, porque subornos permitem burlar códigos e regulamentos de construções. E mais. A corrupção destrói não apenas a moldura que sustenta os edifícios, mas também as instituições sociais. Ao solapar o capital social, a corrupção destrói a solidariedade e aumenta o caos que se segue aos desastres naturais.

É tentador extrapolar o estudo dos dois professores para a análise do terremoto japonês, 900 vezes mais intenso do que o que devastou o Haiti, mas com menor número de mortos por desmoronamento. Rigorosas leis de construção salvaram milhares de vidas, disseram especialistas.

Mas a vida é mais complicada. Mesmo que investimentos em sistemas de detecção, prevenção e socorro tenham reduzido os danos causados pelo terremoto de 8,9 graus Richter e pela violência das ondas do tsunami que se seguiu, as dimensões do desastre nuclear de Fukushima ainda permanecem obscuras. Ao lado disso, o governo japonês já vem sendo criticado por grave displicência na escolha da localização das usinas.

O argumento dos professores ingleses é bom. O problema é conseguir dados para sustentá-lo. A maior parte dos estudos se baseia em números obtidos através de pesquisas que recolhem a opinião de homens de negócios a respeito de suas percepções sobre a corrupção em diferentes países. Os dados são subjetivos e difíceis de comparar.

Quando falta informação estatística confiável, fica difícil estimar os custos da corrupção e derivar os meios mais eficientes para combatê-la. A boa nova é que Benjamin A. Olken (professor de economia no MIT) e seus colegas têm inovado na coleta de dados e análise no estudo da corrupção.

Para os economistas, o custo da corrupção aparece de forma clara em dois casos. O primeiro é o da redução dos recursos que o governo poderia usar em programas de combate à pobreza. Por exemplo. Um estudo sobre a distribuição de arroz em programas na Indonésia compara o montante distribuído em cada região do país com o montante recebido por cada família pobre. Ao identificar o desaparecimento de 18% do arroz a ser distribuído e a concentração dos desvios em algumas regiões, abre-se a oportunidade de corrigir desvios que solapam os benefícios do sistema distributivo.

O segundo caso de custo alto da corrupção corresponde ao desperdício de recursos quando ela corrói a habilidade do governo de corrigir externalidades, isto é, de impedir ações que beneficiam um indivíduo, mas prejudicam a sociedade.

Considere, por exemplo, o caso do dano causado às estradas porque os caminhões carregam excesso de peso. O governo impõe um teto sobre o peso máximo que os caminhões podem carregar e uma multa sobre o excesso de peso. Se o motorista suborna o policial em vez de pagar a multa, reduz o custo de desobedecer à lei. A situação mais grave ocorre quando o policial extrai suborno igual à multa, mesmo que a pessoa não tenha desobedecido à lei. Nesse caso, o custo marginal de desobedecer à lei é nulo e ela deixa de servir como desincentivo ao crime.

Os professores Benjamim Olken e Patrick Barron examinaram essa possibilidade num estudo sobre transporte por caminhões na Indonésia. Eles contrataram pesquisadores para viajar com os caminhoneiros em 304 percursos e registraram 6 mil pagamentos ilegais feitos à polícia nos postos em que o peso do caminhão era verificado.

O estudo mostrou que 42% dos caminhões levavam peso que excedia em 50% o limite máximo. Nenhum dos motoristas recebia a multa oficial e quase todos pagavam o suborno, que não variava com o peso que os caminhões carregavam. Como mesmo os caminhoneiros que não carregavam excesso de peso pagavam o suborno, o custo de levar excesso de peso era nulo. Em consequência, mais caminhoneiros levavam excesso de peso, contribuindo para a deterioração mais rápida das estradas.

Tendo verificado que a corrupção de fato acarreta custos para a sociedade, Olken se pergunta qual a melhor forma de combatê-la em experimento aleatório realizado em 600 vilarejos da Indonésia durante construções de pequenas estradas. A ideia era testar qual a forma de monitoramento e controle que teria maior impacto na redução da corrupção.

Olken dividiu os vilarejos em três grupos, com cada um deles submetido a procedimento distinto. O primeiro usava processos de auditoria impostos pela autoridade central. Os outros dois utilizavam monitoramento pela comunidade (um com aumento da participação dos habitantes do vilarejo em encontros de supervisão e outro com distribuição de questionários para comentários anônimos).

Para medir a corrupção, Olken dispunha de informação sobre o custo real de cada item da construção e o preço declarado como tendo sido pago pelo construtor. Ele foi capaz de mostrar que as auditorias pelo governo central reduziam a corrupção em oito pontos percentuais (cerca de 30% do custo básico), enquanto as outras formas de monitoramento tinham efeito praticamente nulo.

Sua conclusão é de que a abordagem tradicional - aumentar o custo esperado do crime com maior probabilidade de ser pego com a boca na botija e castigado - ainda é a melhor forma de combater a corrupção. E isso parece ser verdade mesmo em ambientes em que a corrupção é tão difundida que supervisores, eles mesmos, são passíveis de corrupção.

De volta aos caminhões. Olken mostra que o suborno médio aumenta quando o número de postos de checagem diminui e corrobora a hipótese de que a estrutura do mercado de subornos tem um impacto sobre o suborno cobrado. Portanto, o desenho de políticas para combater a corrupção exige a consideração das interações entre agentes corruptos. Um grande número de agentes competindo por suborno reduz o retorno para cada um deles e aumenta a atividade que o suborno poderia de outra forma impedir.

O estudo da corrupção constitui um campo de pesquisa em formação entre os economistas. Mas na literatura o tema não é novo. A história e os romances ensinam como a corrupção destrói o herói que a abraça e a sociedade que o cerca.

No século XIX, o rei Leopoldo da Bélgica levou ao Congo formas cruéis de exploração, com a fundação da Associação Internacional para a Supressão da Escravidão e a Abertura da África Central. Quando Joseph Conrad visitou o Congo, brutalidade desumana e degradação reinavam supremas. Conrad usou o que viu ao escrever "Coração das Trevas" - precursor de perspectivas inovadoras sobre a natureza ambígua da verdade, do mal e da moralidade.

O tema central do livro é a corrupção moral em que deságuam outros temas, como o racismo, a loucura, a solidão, o engodo e a desordem, a violência e a crueldade. Essas emoções se combinam na vida de Kurtz, que abandona a razão e deixa que os instintos mais brutais governem seus atos. A corrupção de Kurtz resulta não apenas da solidão e isolamento impostos pela selva, mas também de forças escondidas em cada um de nós, que dormem à espera da ocasião de vir à tona. Kurtz talvez tenha compreendido os males da corrupção no leito de morte, ao pronunciar suas últimas palavras: "O horror! O horror!"

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Eliana Cardoso, economista, escreve semanalmente neste espaço, alternando resenhas literárias (Ponto e Vírgula) e assuntos variados (Caleidoscópio). www.elianacardoso.com

APRENDENDO COM O ERRO

Desde cedo, somos programados para achar que errar é ruim. Essa crença impede que a organização aprenda com os tombos levados.

Amy C. Edmondson

A sabedoria de aprender com o erro é indiscutível. Organizações que fazem isso bem, no entanto, são extremamente raras. E não é por falta de compromisso com o aprendizado. Gestores na grande maioria das organizações que estudei nos últimos 20 anos — empresas farmacêuticas, de serviços financeiros, de design de produtos, de telecomunicações e de construção; hospitais; e o programa do ônibus espacial da Nasa, entre outros — queriam sinceramente ajudar a organização a aprender com os erros para ter um desempenho melhor no futuro. Em certos casos, gestores e suas equipes tinham dedicado horas e horas a avaliações pós-ação, a post mortens e afins. Mas, vez após vez, esse meticuloso esforço não levou a nenhuma mudança real. O motivo? Esses gestores estavam encarando o erro do jeito errado.

A maioria dos executivos com quem falei acha que errar é ruim (é claro!). Acha, ainda, que aprender com o erro é algo bastante simples: bastaria pedir aos outros que refletissem sobre o que fizeram de errado e exortá-los a evitar erros semelhantes no futuro — ou, melhor ainda, destacar uma equipe para analisar e redigir um relatório sobre o ocorrido e, em seguida, distribuí-lo por toda a organização.

Disseminadíssima, essa ideia é equivocada. Em primeiro lugar, errar nem sempre é ruim. Na vida organizacional, às vezes é ruim, às vezes inevitável e, às vezes, até bom. Em segundo lugar, aprender com o erro organizacional é tudo, menos simples. A maioria das empresas carece da atitude e das atividades necessárias para a eficaz detecção e análise de erros. Além disso, subestima-se a necessidade de estratégias de aprendizado ajustadas ao contexto. Uma organização precisa de saídas novas (e melhores) para ir além de lições superficiais (“Os procedimentos não foram seguidos”) ou deturpadas (“O mercado não estava pronto para nossa espetacular novidade”). Isso significa abandonar velhas crenças culturais e noções estereotipadas sobre o sucesso e abraçar as lições do fracasso. Para o líder, um bom começo é entender como o jogo da culpa interfere no processo.

Jogo da culpa

Na maioria das famílias, organizações e culturas, o erro e a culpa são virtualmente inseparáveis. A certa altura, toda criança descobre que admitir o erro significa pagar por ele. É por isso que tão poucas organizações migraram para uma cultura de segurança psicológica na qual seja possível colher plenamente o benefício de aprender com o erro.

Executivos que entrevistei em organizações diversas como hospitais e bancos de investimento admitem o desconforto: como reagir de forma construtiva ao erro sem promover uma atitude permissiva? Se o pessoal não tiver de pagar pelos erros que comete, como garantir que se esforçará o máximo possível e dará o melhor de si?

Essa preocupação é fundada numa falsa dicotomia. Na realidade, uma cultura na qual admitir e expor o erro é seguro pode — em certos contextos organizacionais, até deve — coexistir com altos padrões de desempenho. Para entender o porquê, veja o quadro “Um espectro de razões para o erro”. Nele, são enumeradas várias causas, do desvio deliberado à refletida experimentação.

Quais dessas causas envolvem ações condenáveis? O desvio deliberado, a primeira da lista, obviamente merece censura. A desatenção, talvez não. Se for produto da falta de esforço, talvez seja censurável. Já se resultar da fadiga na reta final de um turno muito longo, o gerente que programou o turno tem mais culpa do que o trabalhador. Ao avançarmos na lista, fica cada vez mais difícil encontrar atos condenáveis. Um erro decorrente de experimentação refletida que produza informações valiosas pode, na verdade, ser digno de louvor.

Quando peço a executivos que considerem esse espectro e façam uma estimativa do volume de erros realmente condenáveis em suas organizações, a resposta normalmente fica abaixo de 10% — de 2% a 5%, por aí. Já quando pergunto quantos são tratados como censuráveis, respondem (depois de uma pausa ou um risinho) de 70% a 90%. A infeliz consequência é que muitos erros não são expostos e suas lições, perdidas.

Nem todo erro é igual

Uma compreensão sofisticada das causas e do contexto de erros ajudará a evitar o jogo da culpa e a instituir uma estratégia eficaz para que a organização aprenda com o erro. Ainda que numa organização um sem-fim de coisas possa dar errado, é possível dividir o erro em três grandes categorias: evitável, ligado à complexidade e inteligente.

Erros evitáveis em operações previsíveis. A maioria dos erros nessa categoria pode de fato ser considerada “ruim”. Em geral, envolve desvios em relação ao especificado em processos de alto volume bem definidos ou operações de rotina em manufatura e serviços. Com treinamento e apoio adequados, o pessoal pode seguir esses processos de forma reiterada. Quando não o faz, em geral é por desvio, desatenção ou incapacidade. Mas, nesses casos, é possível identificar prontamente as causas e achar soluções. Listas de verificação (como no recente best-seller The Checklist Manifesto, do cirurgião americano Atul Gawande) são uma saída. Outra é o propalado Sistema Toyota de Produção, que incorpora o aprendizado contínuo com erros diminutos (pequenos desvios do processo) a sua abordagem ao aprimoramento. Como bem sabe a maioria dos estudantes de operações, um funcionário na linha de montagem da Toyota que detecte um problema (ou um potencial problema) é instruído a puxar a famosa corda “andon”, o que imediatamente deflagra um processo de diagnóstico e solução do problema. A produção segue normalmente se o problema puder ser sanado em menos de um minuto. Se não, é interrompida — apesar da perda de receita decorrente — até que entendam e resolvam o problema.

Erros inevitáveis em sistemas complexos. Um grande número de erros organizacionais se deve à incerteza inerente à atividade: uma combinação especial de necessidades, pessoas e problemas talvez nunca tenha ocorrido antes. Fazer a triagem de pacientes na emergência de um hospital, responder a atos do inimigo no campo de batalha e dirigir uma start-up em rápido crescimento são coisas que ocorrem em situações imprevisíveis. Em organizações complexas como porta-aviões e usinas nucleares, falhas no sistema são um risco permanente.

Embora seja possível evitar erros sérios com a adoção de melhores práticas na gestão da segurança e do risco, incluindo uma completa análise de eventos que porventura ocorram, pequenas falhas em processos são inevitáveis. Considerá-las algo ruim é não só ignorar como um sistema complexo funciona, mas também contraproducente. Evitar falhas importantes significa rapidamente identificar e corrigir pequenas falhas. A maioria dos acidentes em hospitais resulta de uma série de pequenos erros que passaram despercebidos e, infelizmente, se combinaram do jeito errado.

Erros inteligentes na fronteira. Um erro nessa categoria pode ser legitimamente considerado “bom”, pois gera um conhecimento valioso que pode ajudar a organização a saltar à frente da concorrência e garantir o crescimento futuro — razão pela qual Sim Sitkin, professor de administração da Duke University, o chama de erro inteligente. Esse erro ocorre quando a experimentação se faz necessária: quando não é possível saber de antemão a resposta, pois é a primeira — e talvez única — vez em que se produz a situação específica. Descobrir novos medicamentos, criar um negócio radicalmente novo, projetar um produto inovador e testar a reação do público num novo mercado são tarefas que exigem erros inteligentes. Embora “tentativa e erro” seja um termo comum para o tipo de experimentação exigido nessas circunstâncias, o uso é indevido, pois “erro” ali implica que havia um resultado “certo” para começo de conversa. Na fronteira, o tipo certo de experimentação produz erros bons rapidamente. Gerentes que a praticam podem evitar o erro “burro” de conduzir experimentos em escala maior do que o necessário.

Líderes da firma de design de produtos IDEO sabiam disso quando lançaram um novo serviço de estratégia de inovação. Em vez de ajudar um cliente a projetar coisas novas dentro da linha de produtos atual — processo que a Ideo levara à quase perfeição —, o serviço o ajudaria a criar linhas novas, que o lançassem em direções estratégicas inéditas. Ciente de que ainda não sabia como prestar o serviço de forma eficaz, a empresa estreou com um pequeno projeto para uma fabricante de colchões e não anunciou publicamente a criação de um novo negócio.

Embora o projeto tenha dado errado — o clien­te não mudou sua estratégia de produtos —, a Ideo aprendeu com o erro e descobriu o que precisava ser feito de outra forma. Uma saída, por exemplo, foi contratar para a equipe gente com MBA mais capaz de ajudar o cliente a criar novos negócios e incorporar à equipe executivos do cliente. Hoje, a área de serviços de inovação estratégica responde por mais de um terço da receita da IDEO.

Tolerar falhas inevitáveis de processo em sistemas complexos e erros inteligentes na fronteira do conhecimento não irá promover a mediocridade. Aliás, tolerância é essencial para qualquer organização que queira se apropriar do conhecimento que esses erros produzem. Mas o erro ainda tem, inerentemente, uma forte carga emocional; levar uma organização a aceitá-lo requer liderança.

Crie uma cultura do aprendizado

Somente um líder pode criar e reforçar uma cultura que neutralize o jogo da culpa e faça com que as pessoas se sintam autorizadas a (e responsáveis por) expor e aprender com o erro (veja o quadro “Como um líder pode criar um ambiente psicologicamente seguro”). Quando algo dá errado, o líder deve fazer questão de que a organização entenda claramente o que ocorreu, em vez de sair buscando o “culpado”. Para isso, é preciso expor reiteradamente todo erro, pequeno ou grande; analisá-los sistematicamente; e buscar, de forma proativa, oportunidades para experimentar.

Um líder também deve mandar a mensagem certa sobre a natureza do trabalho, como lembrar à equipe de P&D que “nosso negócio é a descoberta e, quanto mais depressa errarmos, mais depressa iremos acertar”. Descobri que muitas vezes o gestor não entende ou dá valor a esse ponto sutil, mas crucial. Além disso, pode abordar o erro de um jeito inadequado para o contexto. O controle estatístico de processos, que emprega a análise de dados para avaliar variações injustificadas, não é bom, por exemplo, para detectar e corrigir falhas aleatórias invisíveis, como bugs de software. Tampouco ajuda no desenvolvimento de produtos novos, originais. Por outro lado, embora grandes cientistas intuitivamente sigam o mote da IDEO — “Erre com frequência para acertar mais cedo” —, isso dificilmente contribuiria para o sucesso de uma instalação manufatureira.

Em geral, um contexto ou um tipo de trabalho domina a cultura de uma organização e determina como o erro é tratado ali. Com operações previsíveis e de alto volume, montadoras de veículos naturalmente tendem a ver o erro como algo que pode e deve ser evitado. Mas a maioria das organizações realiza todos os três tipos de trabalho discutidos acima: rotineiro, complexo e de fronteira. Um líder deve garantir que, em cada um, a empresa use a abordagem certa para aprender com falhas. Toda organização usa três atividades essenciais para aprender com o erro: detecção, análise e experimentação.

Detecte o erro

Detectar um erro grande, doloroso e caro é fácil. Em muitas organizações, no entanto, qualquer falha que puder ser ocultada ficará encoberta — enquanto for improvável que cause dano imediato ou óbvio. A meta devia ser expô-la logo cedo, antes que cresça e vire um desastre.

Pouco depois de sair da Boeing e assumir as rédeas na Ford, em setembro de 2006, Alan Mulally instituiu um novo sistema para detecção de falhas. Pediu que os executivos usassem um código de cores em seus relatórios: verde significava bom, amarelo cautela e vermelho problemas (é uma técnica de gestão comum). Segundo reportagem de 2009 na Fortune, para frustração de Mulally todos usaram o verde ao apresentar suas operações nas primeiras reuniões. Lembrando que a empresa perdera bilhões de dólares no ano anterior, Mulally foi direto ao ponto: “Não há nada que não esteja indo bem?”. Quando um tímido amarelo acompanhou o relato de um problema sério num produto — problema que provavelmente atrasaria o lançamento —, Mulally respondeu ao silêncio sepulcral que se seguiu com aplausos. Depois disso, as reuniões semanais da equipe ficaram coloridas.

Essa história serve para ilustrar um problema fundamental e muito comum: embora haja muitos métodos para expor falhas atuais e iminentes, são tremendamente subutilizados. Adotar a gestão da qualidade total e ouvir a opinião de clientes são técnicas populares para trazer à tona falhas em operações rotineiras. Por meio da detecção precoce, práticas da chamada organização de alta confiabilidade ajudam a prevenir erros catastróficos em sistemas complexos como usinas nucleares. Com 58 centrais de energia nuclear, a Electricité de France é um exemplo nesse quesito. A empresa vai além das exigências regulamentares: monitora religiosamente cada usina para detectar qualquer coisa fora do comum, investiga imediatamente o que descobre e informa todas as outras usinas de eventuais anomalias.

Esses métodos só não são mais disseminados porque muitos “mensageiros” — até os executivos mais graduados — ainda relutam em dar notícias ruins a chefes e colegas. Numa grande fabricante de bens de consumo, um alto executivo (conhecido meu) tinha sérias reservas sobre uma aquisição já em curso quando se juntou à equipe de gestão. Mas, cioso da condição de recém-chegado, calou-se durante conversas em que todos os demais executivos mostravam entusiasmo com o plano. Meses depois, quando a união nitidamente malograra, a equipe se reuniu para analisar o que ocorrera. Com a ajuda de um consultor, cada executivo considerou sua possível contribuição para o malogro. O novo integrante da equipe se desculpou abertamente sobre o silêncio lá atrás e explicou que, diante do entusiasmo de todos, não quisera ser um “desmancha-prazeres”.

Ao estudar erros e outras falhas em hospitais, descobri diferenças consideráveis entre distintas unidades de enfermagem no tocante à disposição desses profissionais de expor problemas. A causa, descobri, era o comportamento de gerentes de nível médio — como reagiam a erros, se incentivavam ou não a discussão aberta de problemas, se aceitavam perguntas, se exibiam humildade e curiosidade. Vi o mesmo padrão em uma ampla gama de organizações.

Um trágico exemplo, que estudei por mais de dois anos, foi a explosão, em 2003, do ônibus espacial Columbia, que matou sete astronautas (veja “Enfrentando a ameaça ambígua”, de Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer e Amy C . Edmondson, HBR Novembro 2006). Executivos da Nasa passaram cerca de duas semanas minimizando a gravidade do fato de um pedaço de espuma ter se soltado do lado esquerdo da nave no lançamento. Rejeitaram pedidos de engenheiros para esclarecer a questão (o que poderia ter sido feito com a fotografia do ônibus por satélite ou com uma inspeção da área em questão pelos astronautas). Grande, a falha foi basicamente ignorada até o fatal desfecho 16 dias depois. Ironicamente, o fato de os gerentes do programa terem acreditado (de forma infundada) que havia pouco a fazer contribuiu para sua incapacidade de detectar a falha. Análises posteriores sugeriram que podiam, sim, ter tomado medidas frutíferas. Mas, claramente, os líderes não tinham estabelecido a cultura, os sistemas e os procedimentos necessários.

Um desafio é ensinar a indivíduos de uma organização quando declarar derrota num curso de ação experimental. A tendência humana de esperar o melhor e tentar evitar o fracasso a todo custo acaba atrapalhando — e é exacerbada por hierarquias organizacionais. O resultado é que projetos de P&D muitas vezes sobrevivem muito mais do que cientificamente racional e economicamente prudente. Investimos mais dinheiro numa canoa furada, rezando para que saia um coelho da cartola. A intuição pode dizer a engenheiros ou cientistas que um projeto tem falhas fatais, mas a decisão formal de considerá-lo malogrado pode ser adiada por meses.

Novamente, a solução — que não envolve, necessariamente, muito tempo e dinheiro — é reduzir o estigma do insucesso. É o que a Eli Lilly tem feito desde o início da década de 1990 com suas “festas do fracasso”. Nelas, celebra experimentos científicos inteligentes e de alta qualidade que não atingiram os resultados desejados. O evento não custa muito, e realocar recursos valiosos (especialmente cientistas) a novos projetos o mais cedo possível pode poupar milhares e milhares de dólares — e abrir a possibilidade de novas descobertas.

Analise o erro

Quando uma falha é detectada, é essencial ir além das causas óbvias e superficiais e buscar entender a raiz do problema. Isso requer disciplina — melhor ainda, entusiasmo — no uso de análises sofisticadas para assegurar que as lições certas sejam aprendidas e as soluções certas adotadas. A função do líder é garantir que a organização não se limite a seguir em frente após o erro, mas pare para investigar e descobrir as lições nele contidas.

E por que a análise de erros é tão pouco prestigiada? Porque examinar a fundo nossas falhas é emocionalmente desagradável e pode derrubar a autoestima. A maioria de nós, se pudesse decidir, dedicaria pouco tempo à análise de erros ou simplesmente evitaria a tarefa. Outra razão é que a análise de falhas organizacionais exige questionamento e abertura, paciência e aceitação da ambiguidade causal. No entanto, gestores normalmente admiram determinação, eficiência e ação — e são premiados por isso, não pela ponderada capacidade de reflexão. Por isso a cultura certa é tão importante.

O desafio não é só emocional; é também cognitivo. Mesmo sem querer, damos primazia a evidências que confirmem nossas crenças (e não a outras possíveis explicações). Também tendemos a minimizar nossa responsabilidade e a colocar uma culpa indevida em fatores externos ou situacionais quando erramos — e fazer o inverso ao avaliar o erro dos outros (armadilha psicológica conhecida como erro fundamental de atribuição).

Minha pesquisa revelou que a análise de falhas em geral é limitada e ineficaz — mesmo em organizações complexas como hospitais, onde há vidas humanas em jogo. Poucas instituições fazem uma análise sistemática de erros médicos ou falhas em processos para tirar lições desses episódios. Um estudo recente em hospitais da Carolina do Norte, nos Estados Unidos (cujos resultados foram publicados em novembro de 2010 no New England Journal of Medicine), revelou que, depois de mais de uma década de conscientização sobre o impacto de erros médicos — milhares de mortes a cada ano —, a segurança nos hospitais não aumentou.

Por sorte, há reluzentes exceções a essa regra, o que alimenta a esperança de que a aprendizagem organizacional seja possível. Na Intermountain Healthcare, uma rede de 23 hospitais nos estados americanos de Utah e Idaho, sempre que um médico se afasta de protocolos clínicos o desvio é analisado como uma oportunidade para aprimoramento dos protocolos. Permitir desvios e informar a todos se isso produziu ou não resultados melhores incentiva os médicos a aderir ao programa .

Convencer alguém a ir além de razões de primeira ordem (os procedimentos não foram seguidos) para entender razões de segunda e de terceira ordem pode ser um grande desafio. Uma saída, aqui, é se valer de equipes interdisciplinares com competências e perspectivas variadas. Erros complexos, em particular, são resultado de múltiplos eventos ocorridos em distintos departamentos ou disciplinas ou em distintos níveis da organização. Para entender o que aconteceu e tratar de evitar que isso volte a ocorrer é preciso discussão e análise detalhadas, em equipe.

Uma equipe destacada de físicos, engenheiros, especialistas em aviação, líderes navais e até astronautas passou meses analisando a tragédia do Columbia. Esse time estabeleceu, de forma conclusiva, não só a razão de primeira ordem — um pedaço de espuma causara uma avaria na asa esquerda da nave durante o lançamento —, mas também as causas de segunda ordem: a hierarquia rígida e a cultura obcecada com prazos da Nasa tinham tornado particularmente difícil para engenheiros manifestar qualquer preocupação com algo que não fosse totalmente irrefutável.

Promova a experimentação

A terceira atividade crucial para um efetivo aprendizado é produzir erros de forma estratégica — no lugar certo, na hora certa — por meio da experimentação sistemática. Quem faz ciência básica sabe que, embora as experiências que conduz eventualmente possam gerar um gol espetacular, uma grande porcentagem (70% ou mais em certas áreas) não dará em nada. Como essa pessoa se levanta da cama todo dia? Primeiro, porque sabe que errar não é opcional em seu trabalho; é parte de estar na vanguarda da descoberta científica. Segundo, porque muito mais do que a maioria de nós, essa gente entende que todo erro traz informações valiosas e está disposta a consegui-las antes da concorrência.

Em comparação, gestores que lançam um produto ou serviço em caráter piloto — exemplo clássico de experimentação em empresas — normalmente fazem de tudo para garantir que a novidade já saia da prancheta perfeita. Ironicamente, esse afã de acertar pode acabar impedindo o sucesso quando do lançamento oficial. É muito comum os responsáveis por um piloto criarem condições ideais, em vez de representativas. Com isso, o piloto não gera informações sobre o que não vai funcionar.

Logo que o DSL surgiu, uma grande empresa de telecomunicações que chamarei de Telco resolveu lançar a tecnologia de alta velocidade em grande escala para clientes residenciais num importante centro urbano. Foi um desastre absoluto do ponto de vista do atendimento ao cliente. A empresa não conseguiu honrar 75% dos compromissos assumidos; a certa altura, tinha a incrível soma de 12 mil pedidos atrasados. O público ficou frustrado e revoltado; o pessoal do atendimento simplesmente não dava conta de atender a todas as chamadas. O moral do pessoal caiu. Como isso foi acontecer com uma líder do mercado, dona de altos índices de satisfação e uma marca que há muito simbolizava excelência?

Um piloto pequeno e extremamente bem-sucedido num bairro tinha dado a executivos da Telco uma confiança infundada. O problema foi que o teste não reproduzia condições de operação reais: foi montado com atendentes de desenvoltura e qualificação atípicas e realizado numa comunidade de gente instruída, versada em tecnologia. Só que o DSL era uma tecnologia nova em folha e, diferentemente da telefonia tradicional, teria de interagir com computadores e habilidades técnica do público, que variavam muito. Isso acrescentou complexidade e imprevisibilidade ao desafio de prestar o serviço de um jeito que a Telco não entendera plenamente antes do lançamento.

Para a Telco, teria sido mais útil testar a tecnologia com suporte limitado, clientes pouco sofisticados e computadores antigos. Esse piloto teria sido projetado para descobrir tudo o que podia dar errado — em vez de provar que, sob a melhor das condições, tudo daria certo (veja o quadro “Como projetar bons erros”). Naturalmente, os gestores a cargo do teste precisariam ter entendido que seriam premiados não pelo sucesso, mas por produzir erros inteligentes o mais rápido possível.

Em suma, organizações excepcionais são aquelas que, em vez de se limitarem à detecção e à análise de falhas, tentam produzir erros inteligentes com o objetivo expresso de aprender e inovar. Não é que os dirigentes dessas organizações gostem de errar. O que fazem é reconhecer o erro como um necessário subproduto da experimentação. Além disso, sabem que não precisam fazer experimentos dramáticos com grandes verbas. Muitas vezes, um pequeno piloto, um teste de uma nova técnica ou uma simulação serão suficientes.

A coragem para encarar nossas falhas — e as dos outros — é crucial para resolvermos a aparente contradição entre não querer desencorajar a exposição de problemas e criar um ambiente no qual tudo seja permitido. Isso significa que o líder deve pedir ao pessoal que seja corajoso e abra o jogo — e não reagir com fúria ou forte reprovação àquilo que, à primeira vista, pode parecer incompetência. Com mais frequência do que imaginamos, sistemas complexos estão por trás de falhas organizacionais; suas lições e oportunidades de aprimoramento se perdem quando o diálogo é sufocado.

Um gestor sábio entende que o rigor desmedido tem seus riscos. Sabe que só será capaz de descobrir um problema e de ajudar a resolvê-lo se puder ser informado de sua existência. Mas a maioria dos gestores que conheci em meu trabalho de pesquisa, ensino e consultoria é muito mais sensível a um outro risco: o de que uma reação compreensiva à falha simplesmente crie um ambiente de trabalho relapso no qual os erros se multipliquem.

Comum, esse temor devia dar lugar a um novo paradigma — paradigma que reconheça a inevitabilidade do erro nas complexas organizações de trabalho de hoje. Quem detectar, corrigir e aprender com o erro antes dos demais irá triunfar. Já quem ficar chafurdando no jogo da culpa, não. 

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Amy C. Edmondson é titular da cátedra Novartis Professor of Leadership and Management e codiretora da unidade Technology and Operations Management da Harvard Business School, nos EUA.

DO CASAMENTO PARA AS EMPRESAS

ABRAHAM SHAPIRO

Matchmaker (fala-se: métch-mêiker) significa casamenteiro. É a pessoa que gosta de aproximar casais. O termo em inglês é mais um que migrou e se universalizou no mundo corporativo. Trata-se de algo relativamente novo no País.

"Matchmaking" são eventos cujo objetivo é unir empresas com metas complementares. Construir relacionamentos é tão importante que nos grandes centros os eventos dedicados exclusivamente a aproximar profissionais em curto período de tempo já são comuns. O network continua sendo uma ótima ferramenta para encontrar parceiros de negócios.

Participei recentemente de um encontro desse tipo, em S. Paulo. Duas grandes empresas de soluções em TI israelenses foram apresentadas a executivos de vários segmentos negócios. Ao redor de uma mesa, os profissionais discutiram possibilidades de parceria em pequenos grupos.
Como de costume, o evento não transcorreu sem percalços. Embora visasse a troca de informações, muitos dos presentes esqueceram seus cartões de visita no escritório.

Outra situação curiosa: como a discussão se dava em inglês, parte dos presentes acabou ficando de fora dos debates.

Um plá importante em ocasiões de relacionamento é tomar cuidado para não pecar pelo excesso. Meça sempre a temperatura do outro lado.

E-mails, por exemplo. Você pode mandar um e-mail a uma pessoa a quem tenha conhecido em um evento, é claro. Mas o contato só deve ser mantido quando houver resposta.

Use as redes sociais com cuidado. Ter seu perfil no LinkedIn é fundamental e superior a qualquer outra ferramenta. Profissionais precisam conhecer muito bem os seus pares de mercado.

Seja breve quando você escreve. Evite ser prolixo em correspondências, currículos, etc.
Finalmente, um cartão pessoal também deve ser direto e sutil... e não necessariamente uma obra de arte do design gráfico. Não ter cartão pessoal é antiprofissional. Se a sua empresa não fornece – e por incrível que pareça há quem pense ser econõmico não fazer cartões aos funcionários – você deve providenciar uma opção básica, com os seus dados de contato.

Última dica do dia: por favor, não esqueça seus cartões em casa.

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

CRISE DE CREDIBILIDADE

ABRAHAM SHAPIRO

Imagine você enviando currículo, participando de dinâmicas de grupo, baterias de testes e entrevistas para ingressar em uma grande empresa. Meses depois, essa companhia aparece envolvida em um escândalo e tem a credibilidade abalada.

Quem já passou por essa situação diz que a primeira medida é evitar qualquer atitude precipitada.

Uma crise de credibilidade bastante conhecida é a da consultoria Arthur Andersen. A companhia era uma das cinco maiores do segmento no País em 2002, quando estourou o escândalo da Enron nos EUA. Meses depois, teve a clientela no Brasil fatiada entre concorrentes.

No ano passado, o Banco Panamericano, do Grupo Silvio Santos, foi alvo de fraudes que resultaram em um rombo de R$ 2,5 bilhões - o que acabou respingando também na Deloitte, que auditava as contas do banco.

Se a primeira recomendação é não entrar em pânico, a segunda é evitar a letargia - é preciso traçar um plano de ação.

O profissional deve fazer uma avaliação honesta de sua experiência na companhia. Se a falha ética não puder ser ignorada, é hora de preparar a saída. Aliás, vai aqui a dica de que é sempre preciso justificar a razão pela qual se trabalha em determinado lugar.

Há casos de executivos que decidem permanecer na empresa que passa por uma crise de credibilidade. Porém, a escolha de ficar também oferece riscos - caso o dano à imagem seja irreparável, a empresa pode fechar as portas. Mesmo em casos extremos, há quem consiga extrair algo positivo. Um executivo que ficou no Banco Santos até a venda de todos os bens tem hoje uma experiência rara: comandou o encerramento de uma empresa.

Quem enfrentou uma crise afirma que a experiência é dura, mas não representa o fim da carreira. Após 40 anos na Arthur Andersen, Taiki Hirashima viu a empresa "se desmanchar como um castelo de areia". E pior: ao contrário dos profissionais mais jovens, não foi convidado a permanecer quando a maioria das contas foi assumida pela Deloitte. Em seu depoimento, ele declarou: "Passei um ano perdido, sem saber o que fazer."

Em 2003, abriu a própria consultoria - Hirashima & Associados -, com cinco ex-colegas. O negócio cresceu, hoje tem 25 profissionais e atende empresas como Itaú, BB e Caixa. No corpo de sócios está a advogada Luciana Moya, também oriunda da Arthur Andersen. Ela atuava como consultora havia um ano na época do escândalo da Enron. Ao contrário de Hirashima, migrou para a Deloitte para adquirir experiência e ficou lá por alguns anos.

Como se vê, dar a volta por cima é a receita que funciona em quase todos os casos.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

O FIM DO PATERNALISMO

ABRAHAM SHAPIRO

Pergunta de um leitor: “Recebi uma proposta de emprego, mas estou com medo de que meu chefe use aquela velha frase: ‘Pode ir, mas as portas daqui estarão fechadas para sempre’".

Se esse é seu receio ao encarar uma nova oportunidade, não há motivo para pânico. Especialistas em recursos humanos afirmam que a evolução do mercado para uma realidade "menos paternalista" e a escassez de mão de obra treinada eliminam, aos poucos, a realidade do "nunca mais" para profissionais no País.

Salvo em situações extremas, como demissão por justa causa, nenhum desligamento por iniciativa do empregador fecha as portas. Muita gente sai porque, em determinado momento, a empresa não tem horizontes a oferecer. Em um mercado em expansão, as empresas não podem mais se dar ao luxo de recusar um bom profissional. Portanto, se você estiver interessado em voltar, o melhor a fazer é manter a rede de contatos viva, informar amigos e colegas dos passos profissionais que você deu até agora.

Em vez de usar as redes sociais para escrever ou comunicar abobrinhas e platitudes, uma ótimna saída é você informar seus amigos sobre o que está fazendo profissionalmente. Mantenha-os “por dentro” de suas conquistas tomando o cuidado para não parecer arrogância ou propaganda enganosa.

A seguir, vamos a alguns conselhos importantes para quando você estiver com vontade de estabelecer uma política para retorno a uma empresa onde trabalhou anteriormente.

1. Salário é fundamental. É importante saber seu "preço mínimo" antes do início da negociação de retorno.

2. Não caia em armadilhas. Voltar ao mesmo cargo, pode ser uma ilusão. A troca deve ser sempre um avanço, e não um retrocesso.

3. Memória. Faça uma lista de tudo que incomodava neste emprego antes de você se desligar. Os velhos problemas podem ainda estar lá, à sua espera.

4. Caso você fique muito tempo longe da empresa onde você admirava alguns aspectos da cultura, no retorno eles pode não ser encontrados mais, especialmente se o comando da empresa foi trocado.

Tudo bem. Não tenha medo. Mas apesar dos tempos serem muito favoráveis, faça boas análises antes de dar qualquer passo. É prudente, e por isso, faz bem!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

FOCO NOS OBJETIVOS PESSOAIS

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 04/04/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Chega uma hora que o profissional sente necessidade de crescer na empresa onde está, buscar novas oportunidades fora dela, mudar de área ou até montar o próprio negócio, mas não sabe como começar.

Consultores em recursos humanos afirmam que técnicas alternativas podem ajudar as pessoas a "destravar" a carreira. E eles sugerem: meditação, autoconhecimento, ioga, filosofias positivas ou coaching.

Quem já experimentou, diz que é preciso ter foco e planejamento para mudar, e atesta que essas técnicas motivam. A mais, elas dão apoio aos profissionais para ampliar a capacidade de tomada de decisões. Meditação, por exemplo, sempre é um momento de parada importante para pensar e encontrar respostas a dúvidas nas quais não se concentra no dia a dia.

Pessoas empregadas numa empresa onde tudo só acontecia na base da pressão e do estresse estudaram o lado prático da Filosofia Positiva, e conseguiram resultados incríveis. Descobriram a importância de cultivar bons relacionamentos e entender as pessoas – coisas para as quais não tinham tempo e não davam valor. Agora, elas conseguiram melhorias e se comunicam com mais clareza com os demais.

Uma publicitária optou pelo coaching de autoconhecimento buscando concretizar um sonho antigo: ter o próprio negócio na área de serviços. Conhecendo-se melhor, ela agora está mudando velhos hábitos, revisando orçamentos, priorizando ganhos, dividindo eficientemente seu tempo e trabalhando com metas e prazos preestabelecidos para chegar ao objetivo.

É preciso dizer é que qualquer uma destas opções leva tempo. E exige persistência. Não produzem proventos imediatos.

A razão destes artifícios funcionarem bem na maioria dos casos é que levam as pessoas a entender seus modelos mentais e desbloquear barreiras que as impedem de ter sucesso. Crenças, religiões e hábitos herdados dos pais ou amigos às vezes limitam. Afastar-se das crenças bloqueadoras facilita seguir em frente.

Um bom começo, dizem especialistas, é escrever o seu objetivo em um papel e repeti-lo antes de dormir durante trinta dias seguidos, como uma espécie de mantra. É uma técnica que resolve questões internas importantes, organiza os sentimentos e abre o pensamento para situações até então fora de foco. Vale testar!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

MÃE CHINESA OU MÃE JUDIA?

Método de educação e resultados. Como fica o brasileiro frente a modelos milenares de educação de filhos?

Claudio de Moura Castro 

Revista Veja 06/04/2011- Ano 44, no. 14  

Diante do espetacular desempenho da cidade de Xangai no Pisa, escrevi sobre as mães chinesas. Citei a sino-americana Amy Chua, para quem o método consiste na disciplina rígida, imposta por meio da vara de marmelo e do foco obsessivo nos assuntos da escola. Isso tudo sob o manto de uma tradição confucionista que dá autoridade aos pais e valoriza a educação. 

Como me escreveu uma leitora sino-brasileira, eis "a regra que chineses têm adotado desde sempre: exigir o máximo de si e dos filhos. E dormir tranquilos, certos de haver feito o melhor". Larry Wollf, judeu americano, comentou uma versão preliminar: "Comparados aos chineses, os alunos judeus são igualmente bons no SAT (uma prova equivalente ao nosso Enem) e muito melhores em criatividade. As famílias judias são muito centradas nas crianças - fazem delas o centro de afeto e atenção (por exemplo, gastos elevados em bar mitzvah, festas, acampamentos, viagens etc.). Além disso, tal como os chineses, têm expectativas muito elevadas em relação aos filhos. Contudo, expressam tais pressões de forma mais sutil e afetiva, reconhecendo que há outras aptidões que vão além das acadêmicas"

No embalo do sucesso de Chua, o jornal The Jewish Week dedica um longo artigo comentando vários livros sobre mães judias. No estilo judeu, em vez da vara de marmelo, há um toque de chantagem emocional: "Meu filhinho adorado, sua mãe vai ficar muito infeliz se você não for o primeiro" Para elas, funciona melhor um método gentil, sem ameaças nem violências. É mais sub-reptício, usando culpa ou despejando afeto nas crianças. Para que ameaças? As mães chinesas insistem mais em obediência, as judias encorajam a argumentação, seguindo a tradição judaica de discutir tudo. Em sociedades modernas e confusas, a dialética da discussão é preciosa. Há também a veneração pelos livros, sempre comprados, mostrados e lidos pelos próprios pais.

Seja qual for a explicação, a fórmula vem dando certo. A população judaica mal chega a 14 milhões. É mais ou menos como a cidade de São Paulo. Soma 0,2% da população mundial. Não obstante, 128 Prêmios Nobel foram para judeus, correspondendo a aproximadamente 20% de todos os premiados.

Como hoje as teorias genéticas de superioridade ou inferioridade estão desacreditadas, é preciso buscar outras causas. O conjunto de características associadas a valores, cultura, disciplina e hábitos mentais é o candidato mais forte. Tudo indica que a obsessão judia pela escola tenha um papel enorme. Mas, claramente, empurrar os filhos para os livros não basta. 

A pobreza cultural puxa para trás. Os próprios judeus que viviam no mundo árabe e migraram para Israel obtêm resultados notavelmente inferiores na escola, comparados aos originários da Europa, que já vieram bem mais educados. E nós com essa discussão? Na verdade, temos muito que aprender com ela. Não entremos aqui nas controvérsias. Basta constatar que tanto a disciplina rigorosa quanto a chantagem emocional produzem.

O problema com nossas famílias é que não usamos nem um nem o outro método. Será por isso que o esforço é tão pouco e os resultados tão parcos? A força do afeto no método judeu parece mais próxima da nossa tradição cultural. Aliás, se os palestinos estão aprendendo com os seus vizinhos israelenses a valorizar mais a educação, por que não podemos fazer o mesmo? Durante uma viagem à China, um leitor sino-brasileiro foi convidado a falar em uma escola. "Tanto professores quanto alunos ficaram chocados com a enorme diferença de horas dedicadas a aulas e atividades curriculares. E com o contraste na dedicação e participação dos pais na vida estudantil." Não obstante, meu ensaio anterior causou indignação em alguns pais brasileiros. Imagino que, para eles, o esforço de desligar a televisão para que os filhos estudem seja descomunal ou, pior, sem sentido.

"Imagino que, para alguns pais brasileiros, o esforço de desligar a televisão para que os filhos estudem seja descomunal ou, pior, sem sentido"

TEST DRIVE DE EMPREGO

ABRAHAM SHAPIRO

Grandes empresas estão investindo em programas de identificação de talentos cada vez mais eficazes e interessantes. Funcionam como em um test drive de emprego em que tanto o candidato conhece "o que" e "como" será a sua futura vida profissional, como a empresa descobre aspectos sobre o comportamento e competências do futuro funcionário - itens que não seriam facilmente revelados pelos métodos tradicionais de seleção. Um exemplo é o da multinacional Procter&Gamble, onde o candidato tem a oportunidade de optar por um emprego depois de vivenciá-lo por um tempo mínimo. Durante uma semana, o então estudante do último ano de uma área específica aprende sobre os processos e desafios reais da empresa. Ao final, ele tem de propor soluções práticas para os problemas apresentados diante de altos executivos da empresa. Caso mostre as competências de interesse, ele é efetivado.

O programa já existe há 20 anos na Europa, mas é recente na América Latina. É um modelo inovador, que possibilita ao estudante experimentar casos reais de negócios, já que o problema dos jovens universitários em geral é o fato da graduação não passar de uma enxurrada de teoria. Eles não põem a mão na massa durante o período de formação. Esta nova técnica de admissão proporciona prática e por isso devia ser melhor encarada pelas tão comentadas, porém inócuas, parcerias universidade-empresa.

Uma importante empresa de cosméticos, por exemplo, propõe anualmente um programa chamado Brandstorm (brand significa marca), ou dinâmica de novas marcas, em que um desafio é dado a equipes de universitários dos dois últimos anos da graduação em marketing. Solicita-se que eles desenvolvam o conceito de um perfume com sua respectiva marca. Com a orientação de gerentes, as equipes elaboraram um projeto e vão superando etapas de eliminação até a definição dos vencedores.

Funciona como uma forma inteligente de recrutamento.

Mas não se entusiasme. O maior obstáculo para se ter algo assim é a empresa ser organizada a ponto do programa de seleção ter começo, meio e fim, com regras claras e inequívocas. Seria terrível fazer disto mais uma daquelas ideias que acabam em nada!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

MEU PROTESTO CONTRA O FACEBOOK

ABRAHAM SHAPIRO

Sou escritor, colunista de vários jornais do País, tenho um boletim diário na Rádio CBN sobre negócios e gestão, um programa diário de aconselhamento na TV local – campeão de audiência – e mantenho um blog há quase cinco anos. Minha base de comunicação são as mídias sociais. Por elas compartilho tudo o que produzo com muitas, muitas pessoas de todo o mundo.

Por anos utilizei milhares de contatos pelo Orkut. Tudo ia muito bem, até o dia em que surgiu o Facebook. Resolvi migrar para esta mídia. Meus amigos e interessados foram aparecendo por lá... eu  comecei a acrescentá-los. Certo dia, fui “punido” pela administração da bendita ferramenta com uma suspensão. Fui impedido de adicionar novos amigos por eles entenderem que eu não tenho tantos assim.

Trinta dias de punição.

Expus minha defesa a eles. Responderam-me ao modo dos canalhas: “Regras são regras!” Mas, seu facebook, eu nunca soube dessas regras. Nunca soube de punição alguma.

Tudo bem. Saio como vítima de mais esta!

O facebook quer que você o use, mas não admite que você tenha amigos mais do que eles acham que tenha. Eles determinam o número. Este é o resumo da ópera, isto é, da minha tragédia.
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