ESTÁ NA HORA DE RECUAR! - "The Globalization Paradox: Democracy and the Future of the World Economy"

Entrevista: Dani Rodrik, um dos acadêmicos mais respeitados no debate sobre a globalização, diz que a liberalização de capitais e a pressão por mais abertura comercial foram longe demais. 

Leandra Peres   

Para o Valor, de Washington

O economista Dani Rodrik: muitas vezes um passo atrás no protecionismo "fortalece o sistema em vez de enfraquecê-lo"

O economista Dani Rodrik é, literalmente, uma criatura da política de substituição de importações. Em tom de brincadeira, ele costuma contar que foi o dinheiro da fábrica de canetas de seu pai, protegida pelo governo turco, que bancou as mensalidades na Universidade de Harvard. A Turquia abriu o seu mercado, mas a família ainda vende canetas. Só que agora fabricadas na China. Já Rodrik tornou-se um dos acadêmicos mais ouvidos - e respeitados - no debate sobre a globalização.

Crítico mordaz da hiperglobalização, Rodrik faz um ataque direto ao modelo econômico dos anos 1990 em seu livro recém-lançado nos EUA, "The Globalization Paradox: Democracy and the Future of the World Economy", sem data para publicação no Brasil. O autor diz que a liberalização de capitais e a pressão por mais abertura comercial foram longe demais. Está na hora de recuar.

Mas não se engane: Rodrik não quer o fim da globalização. Quer só uma versão mais leve e temperada com políticas que permitam aos governos nacionais estimular setores-chave e reestruturar suas economias. Se para isso for preciso reerguer algumas barreiras ou conceder subsídios, que seja. Para ele, essa será a única maneira de convencer a China a abandonar sua moeda desvalorizada e resolver o que ele considera o "maior risco" para a economia mundial atualmente.

Na entrevista que concedeu ao Valor, o professor de economia política internacional de Harvard também falou sobre o Brasil. De como o país deveria crescer 7% ao ano, mas parece ter "reduzido suas ambições" e considera 5% ao ano um sucesso. Sobre a necessidade de aumentar a poupança interna e investimentos e de como o primeiro passo seria uma política fiscal mais apertada. Abaixo, os principais trechos da conversa:

Valor: O presidente Barak Obama deve insistir na retomada da Rodada Doha em sua visita ao Brasil? Mais abertura comercial ajudará na recuperação da economia mundial?

Dani Rodrik: Não considero Doha uma prioridade. Na minha opinião, o risco mais sério para a economia mundial é a falta de coordenação macroeconômica e como lidar com os fluxos de capital que isso gera. Se não houver uma solução, isso poderá ter repercussões bastante negativas na forma de aumento do protecionismo nos Estados Unidos e outros países ocidentais.

Valor: O que deve ser feito para lidar com os desequilíbrios causados pela política monetária expansionista dos EUA e o yuan desvalorizado?

Rodrik: É importante haver avanços rápidos na direção de um sistema multilateral de supervisão de desequilíbrios externos. Os princípios seriam dados pelo G-20 e o trabalho mais técnico poderia ser feito pelo FMI. Minha proposta é que o Fundo tenha mais autoridade e poder de supervisão. Em compensação, a OMC teria que ser enfraquecida.

Valor: O que significa enfraquecer a OMC?

Rodrik: A evolução das regras da OMC teve como efeito colateral indesejado fazer com que a China use moeda desvalorizada para sustentar o crescimento econômico. Então, se quisermos a cooperação dos chineses, será preciso dar espaço à China para que o país continue a se reestruturar por meio de políticas que atualmente a OMC não permite. Se quisermos mais disciplina nas políticas macroeconômicas, será preciso ter menos disciplina nas políticas micro. Obama  deve trabalhar para melhorar coordenação macroeconômica: "Se não houver solução, isso poderá ter repercussões negativas na forma de aumento do protecionismo nos EUA", diz autor

Valor: O senhor se refere a políticas como subsídios e barreiras comerciais?

Rodrik: Acho que o acordo de subsídios da OMC é excessivamente rígido. Seria necessário abrir exceções, que não seriam exclusivas para a China, mas aplicadas também a países de renda média como o Brasil, por exemplo.

Valor: Mas isso não seria uma volta do protecionismo?

Rodrik: Muitas vezes um passo atrás fortalece o sistema ao invés de enfraquecê-lo. O risco de uma recaída protecionista é muito maior se continuarmos na direção em que estamos, se não entendermos que os países precisam de espaço para políticas internas. Se permitimos que países adotem políticas comerciais que entendem ser melhores para si, no agregado, teremos uma economia mundial relativamente saudável e aberta.

Valor: Em seu mais recente livro, o senhor critica o modelo de globalização dos anos 90. A globalização é ruim?

Rodrik: Depois da Segunda Guerra Mundial, o sucesso da economia mundial se apoiou num equilíbrio entre liberalização, comércio e finanças globais, mas também na garantia de espaço suficiente para que os governos nacionais adotassem medidas de estabilização, proteção social, políticas industriais e de reestruturação econômica. No começo dos anos 80, se iniciou o que chamo hiperglobalização. Um modelo em que a redução de barreiras comerciais e a liberalização de fluxos de capitais se tornou quase um fim em si mesmo e o papel das políticas governamentais passou a ser definido quase que unicamente sob a perspectiva do que era necessário para se integrar à economia mundial. A hiperglobalização teve duas consequências: ampliou o impacto e a severidade das crises financeiras e erodiu a legitimidade do sistema de comércio internacional.

Valor: O senhor defende uma globalização "light". Trata-se de uma volta a barreiras comerciais e subsídios?

Rodrik: É uma questão de equilíbrio. As barreiras comerciais eram exageradamente elevadas nos anos 50 e 60 e foi extremamente positivo reduzi-las. Mas agora a maior parte dos países tem proteção relativamente baixa. Não acredito que haverá nenhum grande estrago no comércio mundial se os países elevarem essas barreiras na margem. Por outro lado, as restrições à mobilidade de mão de obra continuam tão elevadas hoje quanto eram as restrições ao comércio nos anos 50. Então, nesse caso, sou amplamente favorável a uma flexibilização marginal.

Valor: O senhor aconselharia os governos a desistir de Doha e a negociar mais mobilidade de mão de obra?

Rodrik: Absolutamente. Se os ministros iniciassem discussões sobre um sistema ampliado de vistos temporários de trabalho haveria ganho maior para a economia mundial do que qualquer coisa que esteja incluída na Rodada Doha atualmente.

Valor: Então é correta a noção de que a globalização reduziu salários e impôs custos muito elevados a populações normalmente mais pobres ao redor do mundo?

Rodrik: Não. A globalização teve efeitos bastante heterogêneos. Os países que jogaram bem o jogo da globalização se beneficiaram tremendamente. A China, por exemplo. Se o país conseguiu retirar 500 milhões de pessoas da pobreza extrema nos últimos 30 anos, foi em grande parte graças à globalização. Mas não só por isso. A China tem uma estratégia doméstica de crescimento que inclui a reestruturação e diversificação da economia baseadas no uso de políticas que são atualmente proibidas pela OMC ou pouco recomendadas por outros organismos internacionais. É uma estratégia bastante consciente de alavancar os ganhos da globalização por meio de políticas internas adequadas. Os países que têm uma estratégia doméstica de crescimento combinada com a globalização se dão bem. O grande erro de boa parte dos países da América Latina nos anos 80 e 90 foi presumir que abrindo suas economias, estabilizando a macroeconomia e privatizando, o crescimento econômico seria um processo automático."A hiperglobalização ampliou o impacto e a severidade das crises financeiras e erodiu a legitimidade do sistema de comércio internacional"

Valor: Brasil cometeu esse erro?

Rodrik: Em alguma medida. O Brasil não foi uma Argentina ou um México e de forma geral conseguiu resultados econômicos um pouquinho melhores. Mas eu diria que mesmo nas épocas boas e para um país com o potencial do Brasil, a economia tem tido um desempenho insatisfatório. E o Brasil, infelizmente, parece que reduziu suas ambições no que diz respeito ao que deveria ser sua taxa de crescimento.

Valor: Quanto o Brasil deveria crescer?

Rodrik: Algo como 7%. O Brasil ainda sofre as consequências de um período muito longo de turbulências e parece ter encontrado um certo equilíbrio na combinação de juros elevados e baixa taxa de investimento, o que faz com que seja difícil para a economia sair desse ciclo. É por isso que taxas de crescimento de 4% ou 5% são vistas como um sucesso.

Valor: O que deveria ser feito?

Rodrik: Uma coisa importante é mudar a relação entre poupança e investimentos no Brasil. Infelizmente, não sabemos muito sobre como elevar poupança e investimentos no curto prazo. O que se sabe, porém, é que o déficit fiscal é uma parte importante da poupança doméstica e o que puder ser feito para melhorar a situação fiscal terá um impacto positivo. A outra coisa que se sabe é que uma boa parte do aumento na poupança que é experimentado por países bem-sucedidos é resultado de maior crescimento econômico. O importante é iniciar uma espécie de ciclo virtuoso no Brasil, em que se comece com algumas políticas, incluindo uma política fiscal mais apertada que aumente a poupança doméstica. Isso abre espaço para quedas na taxa de juros que, por sua vez, reduzem a pressão no câmbio. Uma moeda mais competitiva viabiliza mais poupança, mais investimento e esse processo de crescimento realimenta um aumento na poupança doméstica.

Valor: Com um resultado abaixo do potencial, o senhor diria que a estratégia de crescimento de longo prazo do Brasil está errada?

Rodrik: Diria que é uma estratégia OK, mas não excelente. Ainda é muito dependente do preço das commodities e é uma estratégia que traz resultados insatisfatórios. Uma economia como o Brasil não pode se satisfazer com taxas de investimento de 18% do PIB. O percentual deveria ser de pelo menos 23% do PIB. Reunião do G-20, em Paris, no mês passado: "É importante haver avanços na direção de um sistema multilateral de supervisão de desequilíbrios externos", diz Rodrik

Valor: A descoberta de petróleo na camada pré-sal expõe o Brasil aos mesmos riscos de economias como Venezuela e países do Oriente Médio, que apesar da riqueza não têm economias desenvolvidas?

Rodrik: O Brasil tem a vantagem de estar iniciando esse processo com economia já diversificada, o que reduz, mas não elimina, esse risco. O maior problema nesses booms de commodities é que, apesar de gerarem algum crescimento e considerável riqueza, as atividades econômicas que eles estimulam não absorvem muita mão de obra. É preciso que haja expansão em outros setores para criar empregos. Assim como outros países da América Latina, um dos problemas é que nos últimos 15 anos o Brasil não tem criado empregos suficientes nos setores mais avançados da economia.

Valor: O Brasil criou linhas de política industrial para desenvolver, por exemplo, a indústria naval e a de fornecedores do setor de petróleo e tem usado os empréstimos do BNDES para estimular a economia. Uma das críticas a esse modelo é que subsidia e escolhe vencedores, papel inadequado para o Estado. O senhor concorda?

Rodrik: A discussão sobre escolher ou não vencedores é muito antiquada e não é relevante. Segundo esse raciocínio, nenhum governo poderia ter políticas industriais e todos os países bem-sucedidos usam esses instrumentos. O importante é se o governo é flexível o suficiente, se monitora o que acontece, avaliando o destino do dinheiro usado e se é capaz de corrigir erros que fatalmente acontecerão. A questão não é se o governo deve ou não escolher vencedores, mas se é capaz de se livrar dos perdedores.

Valor: Essa discussão ganhou força depois da crise econômica mundial e remete ao papel que os Estados devem ter na economia. Qual o tamanho ideal do governo?

Rodrik: Devemos evitar a tentação de achar que o governo e o mercado são antagônicos ou substitutos. São complementares. Todos os países bem-sucedidos têm economias em que o setor público e privado colaboram. O governo é sempre um facilitador, principalmente em países de renda média ou baixa. Mesmo países desenvolvidos têm políticas industriais ativas. Os Estados Unidos, por exemplo, estão engajados no programa de política industrial mais caro da história com os estímulo ao desenvolvimento de tecnologias "verdes". A diferença é que alguns países fazem isso melhor que outros.

Valor: É isso o que explica por que países como Brasil ou Turquia, que já tiveram subsídios, proteção a indústrias e altas barreiras comerciais, não se transformaram numa Coreia do Sul?

Rodrik: A diferença não é que o Brasil interferiu demais na economia e a Coreia do Sul, não. Os dois interferiram. Não é que a Coreia se voltou para a economia mundial e o Brasil, não. O Brasil, no fim dos anos 60, começou a abrir sua economia e se transformou num exportador. A explicação tem mais a ver com o Brasil nunca ter conseguido implementar uma política macroeconômica correta quando comparado com a Coreia do Sul. Nos anos 80, o que na Coreia foi uma crise de um ano, no Brasil foi uma década.

Valor: A crise econômica mundial também mudou o debate sobre regulação bancária e de fluxos de capitais. Regras mais rígidas vão evitar uma nova bolha?

Rodrik: Até poderiam se entendêssemos que países diferentes têm necessidades também diferenciadas sobre como devem regular seus sistemas bancários e se a imposição de padrões globais de requerimentos de capital e métodos de regulação não tivessem se transformado num fetiche. Neste momento, estamos indo na direção errada.

Valor: Por quê?

Rodrik: As discussões presumem se as autoridades nacionais estabelecerem regras e métodos de regulação criarão custos de transação para bancos que estão operando em diferentes países e, portanto, que devemos estabelecer sistemas harmonizados de controle. Isso vai levar a regras fracas e frouxas que expressam um mínimo denominador comum. Já vimos isso acontecer com as propostas de Basileia 3, que não são suficientes.

Valor: Nesse cenário, como evitar a arbitragem regulatória?

Rodrik: É preciso reconhecer que todo país tem direito de interferir nas operações financeiras transnacionais quando o propósito for garantir a integridade de seus sistemas nacionais. Não é diferente de quando algum país exporta brinquedos e o importador impõe padrões de saúde e segurança. O capital internacional é extremamente volátil, mas não há nenhuma razão pela qual os governos não possam impor restrições a bancos estrangeiros operando em mercados domésticos.

Valor: O Brasil tem usado medidas de controle de capital para lidar com o aumento dos fluxos financeiros. Essas medidas, que até pouco tempo eram malvistas pelos economistas, voltaram a fazer sentido?

Rodrik: Os controles de capital podem ajudar na transição, mas sem políticas que aumentem os investimentos, a poupança interna e reduzam as taxas de juros no Brasil, nenhum controle de capital conseguirá resolver o problema.

Valor: Em seu livro, o senhor critica os economistas pelo papel intelectual que tiveram na crise financeira. Qual a parcela de culpa de vocês?

Rodrik: Quando os economistas foram para Wall Street e Washington, se esqueceram dos modelos sobre bolhas, assimetria de informações, incentivos distorcidos, risco moral e instituições grandes demais para falir que são conhecidos e estudados em economia. Venderam um só modelo, sobre mercados eficientes e autorregulação. Se os economistas não tivessem esse discurso, acho que os bancos não teriam sido capazes de capturar a agenda como o fizeram, porque não teriam a mesma legitimidade. Ao mesmo tempo, se os economistas não tivessem o interesse dos bancos por trás, essas seriam apenas mais uma das ideias. Houve uma combinação infeliz de ideias e interesses.

A INVENTIVIDADE ESTÁ AO SEU ALCANCE

Ligia Aguilhar

O matemático Arquimedes (287-212 a.C.) estava em uma banheira quando teve o insight que o levou a percorrer as ruas de Siracusa, na Itália, gritando heureca - termo que significa "achei", em grego. Foi durante o momento de descanso que ele se deu conta de que o volume de um corpo pode ser medido pela quantidade de líquido que ele despeja ao ser mergulhado na água. Assim, ele solucionou um desafio proposto pelo rei de Siracusa, que desejava saber se sua coroa era mesmo feita de ouro maciço.

A história mostra como para se ter uma grande ideia não é preciso ser necessariamente um gênio. Com um pouco de descanso, treino, técnica, persistência e organização, qualquer pessoa pode se tornar mais criativa, a ponto de inovar até durante o banho.

E o mercado de trabalho está de olho em quem tem potencial para inovar. "Principalmente os setores de alimentos e bebidas, telecomunicações, energia e as grandes construtoras já estão buscando pessoas com essa característica", diz Valter Pieracciani, sócio-fundador da Pieracciani, consultoria de gestão com foco em inovação, Segundo ele, os profissionais criativos são sensíveis, sonhadores, têm capacidade de arriscar e de transformar. "Nos últimos 20 anos, o mercado de trabalho baniu pessoas com esse perfil e hoje os contrata a peso de ouro."

Mas afinal, qual o segredo para ser criativo? Segundo a jornalista Monica Martinez, autora do livro Tive uma ideia! - O que é a Criatividade e como Desenvolvê-la e do teste de criatividade que você confere acima, basta um pouco de organização. "A aceleração da vida contemporânea faz com que as pessoas se sintam pressionadas e tenham a sensação de que não sabem tudo, o que leva à angústia."

O estabelecimento de prioridades e a adoção de algumas pausas durante o dia, como para o tradicional cafezinho, por exemplo, permitem a reorganização do conteúdo mental e ajudam o pensamento criativo. Se for possível resolver uma questão no dia seguinte, melhor ainda. Quanto maior o distanciamento, melhores as chances de o cérebro estabelecer novas e inovadoras conexões sobre o assunto.

Ter boa cultura geral, estar aberto a novas experiências e ter contato com pessoas de diferentes áreas é outro meio de favorecer a criatividade. "O cruzamento de dados sobre assuntos que não têm nada a ver um com o outro pode resultar em algo inovador", diz Mônica. Há, ainda, outras atitudes que compõem o perfil do criativo, como a ousadia e a persistência para apresentar uma mesma ideia de formas diferentes.

Dificuldade

Apesar de a capacidade criativa ser cada vez mais importante nos processos seletivos, as empresas ainda não sabem como identificar essa característica com precisão. "Normalmente, uma análise das experiências profissionais e atividades desenvolvidas anteriormente ajuda a entender o perfil do profissional", diz o sócio-fundador da consultoria especializada em gestão de capital humano Doers, Marcelo Santos.

Mesmo assim, ainda é difícil ter segurança sobre o perfil de cada candidato e, por isso, muitas companhias preferem investir no desenvolvimento dessas habilidades dentro de casa.

É o caso da empresa de marketing esportivo Elos Cross, que desde o fim do ano passado criou ações para estimular o pensamento ‘fora da caixa’. Além de todos os funcionários participarem semanalmente de uma reunião para sugestão de novas ideias, ainda há um espaço de convivência onde os funcionários podem relaxar durante o expediente e um happy hour organizado na última sexta-feira de cada mês. O objetivo é de que a conversa informal estimule novas ideias.

"Essas ações ajudam as pessoas a se integrar e a se sentir mais motivadas, especialmente a geração Y", diz o diretor da agência, Rodrigo Geammal. "Se você não estimular essa geração no dia a dia, ela vai buscar outras oportunidades, porque são apaixonados por criatividade", diz.

Já a Embraer, assim como muitas outras empresas, criou o programa Boa Ideia, no qual todos os funcionários podem sugerir soluções para melhorar processos, favorecer o meio ambiente, a segurança e a ergonomia. Os autores das ideias que forem implantadas ganham prêmios que vão de eletrodomésticos a um valor em dinheiro entre R$ 1 mil e R$ 10 mil. "No ano passado, recebemos 12 mil sugestões e implantamos 5,5 mil, uma média de 25 por dia", diz o coordenador do programa, Hernani Ribeiro. Essas ideias geraram um retorno de US$ 23 milhões.

"Um dos empregados da fábrica ganhou três vezes a premiação máxima e usou o dinheiro para pagar sua faculdade. Hoje, ele é gestor e estimula sua equipe a participar do programa", conta Ribeiro.Essas iniciativas são aprovadas por especialistas no assunto, que apontam a importância de uma atmosfera corporativa saudável para que as boas ideias possam florescer. "Um ambiente onde todos os profissionais podem se expressar, trocam de funções temporariamente e se sentem motivados, ajuda as pessoas a não silenciar", diz Santos.

NÃO SE DEIXE CEGAR PELOS NÚMEROS

Roger L. Martin

Empresas adoram números. Nenhuma proposta de estratégia está completa sem uma planilha detalhada traduzindo ações recomendadas em lucros. A capacidade de montar essas planilhas é uma das razões pelas quais administradores jovens e brilhantes frequentam escolas como Harvard e Stanford. Dali saem com habilidades quantitativas aguçadíssimas — habilidades que vão logo pondo em ação.

Nas últimas duas décadas, essa administração por números se disseminou. O imenso volume de dados colhidos pela TI e a crescente sofisticação da modelagem econométrica levaram quase todo indivíduo a acreditar que o sucesso da empresa dependia da quantidade de dados que possuía e da capacidade de modelá-los. Isso me faz lembrar a trilogia de ficção científica de Isaac Asimov na qual um matemático genial cria um modelo que traça o futuro da humanidade.

A meio caminho da trilogia, no entanto, o modelo deixa de funcionar — e o mesmo está ocorrendo hoje na vida real, obrigando educadores a repensar o modo como formamos os líderes empresariais de amanhã.

Cada vez mais, nos damos conta de que a estratégia é tanto questão de interpretação como de análise. Ao pensar nas perspectivas de um carro como o Mini Cooper, precisamos não só medir o consumo de combustível e o espaço interior do veículo, mas também levar em conta a beleza do design e o prazer de dirigi-lo. Dá para quantificar a oportunidade de geração de receita da violação da privacidade de usuários do Facebook, mas não há como medir a traição sentida por esses usuários.

Embora não possam ser reduzidos a números, fatores como design e confiança podem ser interpretados e compreendidos. Aliás, somente com essa compreensão seremos capazes de fazer distinções importantes entre essa ou aquela estratégia ou prever a resposta emocional de clientes a uma mudança de direção.

Grandes executivos entendem bem essa realidade. Peguemos o ex-presidente da P&G, A.G. Lafley, que atribui a decisão mais acertada de sua carreira a um juízo qualitativo. Em 1990, quando era gerente-geral de produtos de lavanderia, Lafley teve de decidir se a empresa migraria para o formato compacto de sabão, que estava transformando o mercado no Japão. O novo formato derrubaria custos de produção, embalagem e transporte da P&G e reduziria o espaço ocupado nas gôndolas e nos depósitos do varejo — tudo isso sem prejuízo para a receita.

Infelizmente, a análise de sondagens do consumidor sugeria que apenas uma pequena parcela do público preferia o novo formato. Mas Lafley foi examinar a informação qualitativa, lendo comentários de centenas de consumidores. Descobriu que, embora pouca gente manifestasse o desejo de um sabão compacto, a opinião do resto era indiferente — não negativa. Ou seja, a aposta na novidade agradaria a uma pequena minoria sem desagradar a maioria — e representaria um grande gol para a P&G. “A análise nunca produz uma resposta”, concluiu. “O máximo que pode fazer é embasar seu juízo.”

Lafley não está sozinho. É cada vez mais comum a empresa deixar de lado abordagens movidas a dados e buscar subsídios de disciplinas como a etnografia. Vai observar o consumidor interagindo com produtos. Dá câmeras e caderninhos ao consumidor para que este registre sua experiência. Vai visitar o consumidor em sua casa.

Esse tipo de abordagem exige competências totalmente novas. No futuro, o estrategista de sucesso terá uma noção holística e empática de clientes e será capaz de converter insights um tanto quanto vagos num modelo de negócios criativo que possa ser prototipado e revisto em tempo real. Para tanto, terá de ser um bom comunicador, aceitar de bom grado a ambiguidade e estar pronto para abandonar a busca de respostas simples, diretas ao ponto.

É isso que reitores de escolas de negócios como eu terão de ensinar daqui para frente.

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Roger L. Martin é reitor da Rotman School of Management (University of Toronto), no Canadá. É autor de The Design of Business.

A NOVA CARTILHA DE FUSÕES E AQUISIÇÕES

Clayton M. Christensen, Richard Alton, Curtis Rising e Andrew Waldeck

Quando o presidente de uma empresa quer turbinar o desempenho ou energizar o crescimento a longo prazo, a ideia de adquirir outra empresa pode ser extremamente sedutora. Com efeito, todo ano empresas gastam mais de US$ 2 trilhões em aquisições. Mas estudo após estudo revela que entre 70% e 90% dessas fusões e aquisições dão errado. Muitos estudiosos já tentaram explicar essa aterradora estatística, em geral pela análise de atributos das uniões que deram certo e daquelas que naufragaram. O que falta, a nosso ver, é uma teoria robusta que determine as causas desses sucessos e fracassos.

O que faremos, aqui, é propor uma teoria. Ei-la, resumida: muitas aquisições não cumprem a expectativa porque o alvo da aquisição não é condizente com o objetivo estratégico do acordo — porque não é feita a devida distinção entre acordos que poderiam melhorar as operações atuais da empresa e acordos que transformariam radicalmente suas perspectivas de crescimento. Por causa disso, a empresa volta e meia paga o preço errado e integra a adquirida do jeito errado.

Para enunciar essa teoria de modo menos formal, a aquisição de outra empresa se dá por dois motivos, que executivos costumam confundir. O primeiro, e mais comum, é turbinar o desempenho atual da compradora — ajudá-la a manter uma posição premium, por um lado, ou cortar custos, por outro. Uma aquisição que garanta esses benefícios quase nunca muda a trajetória da empresa, em grande parte porque o investidor prevê e, portanto, desconta o empurrão no desempenho. Num acordo dessa natureza, é comum o presidente ter noções nada realistas sobre o impulso a esperar, pagar demais pela adquirida e não saber como integrá-la.

A segunda (e menos comum) razão para uma empresa comprar outra é o desejo de reinventar seu próprio modelo de negócios e, com isso, mudar radicalmente de direção. Quase ninguém sabe como identificar os melhores alvos para atingir esse objetivo, quanto pagar por eles e como (ou se) integrá-los. São, no entanto, as transações com maior chance de pegar o investidor de surpresa e de dar um retorno espetacular.

Neste artigo, vamos explorar as implicações de nossa teoria a fim de melhor orientar executivos na seleção, no cálculo do preço e na integração de aquisições — o que elevaria drasticamente sua taxa de sucesso. O primeiro passo é entender, num nível bastante básico, o que significa para uma empresa comprar outra.

O que estamos comprando?

O sucesso ou fracasso de uma aquisição reside nos detalhes da integração. Para prever o resultado da integração, é preciso saber descrever exatamente o que se está comprando.

Para tanto, descobrimos, a melhor solução é pensar no alvo em termos de seu modelo de negócios. Pela nossa definição, um modelo de negócios consiste de quatro elementos interdependentes para geração e entrega de valor. O primeiro é a proposta de valor ao cliente: algo que ajude o cliente a executar um trabalho importante de forma mais eficaz, conveniente ou econômica do que as alternativas. O segundo elemento é a fórmula do lucro, composta de um modelo de receita e de uma estrutura de custos que indiquem como a empresa gera lucro e quanto de dinheiro precisa para sustentar as operações. O terceiro são recursos — pessoal, clientes, tecnologia, produtos, instalações, caixa — usados pela empresa para honrar a proposta de valor ao cliente. O quarto elemento são processos como produção, P&D, planejamento orçamentário e vendas. 

Nas circunstâncias certas, um desses elementos — recursos — pode ser extraído da empresa adquirida e enxertado no modelo de negócios da compradora. Isso porque recursos têm existência independente (ainda que a empresa desapareça amanhã, seus recursos seguiriam existindo). Esse tipo de aquisição é o que chamamos de “alavancar meu modelo de negócios” (LBM, do inglês “leverage my business model”).

Já outros elementos do modelo de negócios de uma adquirida não podem, em geral, ser enxertados no modelo da compradora — e vice-versa. Fórmula de lucro e processos não existem de forma dissociada da organização, e raramente sobrevivem a sua dissolução. Mas uma empresa pode comprar o modelo de negócios de outra, executá-lo separadamente e usá-lo como plataforma para um crescimento transformador. Chamamos esse tipo de aquisição de “reinventar meu modelo de negócio” (RBM, do inglês “reinvent my business model”). Como veremos, há muito mais potencial de crescimento na compra do modelo de negócios de outra empresa do que na aquisição de seus recursos.

É comum a empresa achar que a aquisição de recursos de outra empresa dará retornos extraordinários — e, por causa disso, pagar muito mais do que devia. Ou, então, desistir de acordos potencialmente transformadores na crença equivocada de que o preço da adquirida é alto demais, ou destruir o valor de um modelo de negócios de alto crescimento ao tentar integrá-lo ao seu. Para entender por que esses erros são tão comuns e saber como evitá-los, vejamos, em detalhe, como uma aquisição pode atingir as duas metas citadas anteriormente:

• melhorar o desempenho atual

• reinventar um modelo de negócios.

Melhorar o desempenho atual

A primeira função de um gerente-geral é garantir a operação eficaz da empresa e, com isso, entregar os resultados de curto prazo que o investidor espera. O investidor raramente premia o gestor por esses resultados, mas pune impiedosamente a cotação das ações se a gestão não produzi-los. Logo, a empresa recorre a aquisições do tipo LBM para melhorar o resultado de sua fórmula do lucro.

Uma aquisição LBM de sucesso permite à compradora cobrar preços mais elevados ou reduzir custos. Soa bastante simples, mas as condições nas quais os recursos de uma adquirida podem ajudar uma empresa a atingir uma ou outra meta são muito específicas.

Adquirir recursos para cobrar preço premium. A saída mais garantida para poder cobrar mais é melhorar um produto ou serviço ainda em desenvolvimento — em outras palavras, um produto cujos clientes estejam dispostos a pagar por uma funcionalidade melhor. Isso normalmente ocorre com a compra de componentes avançados que sejam compatíveis com os próprios produtos da empresa. Se não for possível comprar esses componentes, adquirir a tecnologia e o talento necessários — em geral sob a forma de propriedade intelectual e cientistas e engenheiros por trás de sua criação — pode ser uma via mais rápida para melhorar um produto do que o desenvolvimento interno.

A compra da fabricante de processadores P.A. Semi pela Apple em 2008, por US$ 278 milhões, é um exemplo desse tipo de aquisição. A Apple sempre comprou microprocessadores de fornecedores independentes. Mas, à medida que a disputa com outras fabricantes de aparelhos móveis aumentou a importância competitiva da duração da bateria, ficou difícil otimizar o consumo de energia sem que os processadores fossem projetados especificamente para os produtos Apple. Isso significava que, para poder seguir cobrando mais, a Apple teria de adquirir a tecnologia e o talento para desenvolver recursos internos de design de microprocessadores — tacada que fazia todo o sentido.

A Cisco tem se valido de aquisições por motivos semelhantes. Já que a arquitetura exclusiva de seus produtos continua a ampliar as fronteiras do desempenho, a empresa adquiriu pequenas empresas de alta tecnologia e enxertou suas tecnologias e engenheiros em seu processo de desenvolvimento de produtos (veja o quadro “Uma aquisição pode ajudá-lo a cobrar um preço premium?”).

Adquirir recursos para derrubar custos. Ao anunciar uma aquisição, executivos quase sempre prometem que o acordo reduzirá custos. Na verdade, a aquisição de recursos só produz esse resultado num punhado de cenários — em geral, quando a empresa adquirente tem custos fixos elevados, o que lhe permite ganhar escala de forma rentável.

Seja como forem chamados esses acordos — “roll ups”, “consolidação de setores decadentes”, “transações de recursos naturais” —, seu sucesso se dá sempre da mesma maneira: a compradora enxerta certos recursos da adquirida em seu modelo atual, descartando o restante do modelo da adquirida e fechando, demitindo ou vendendo recursos redundantes. O impulso no desempenho vem da utilização dos recursos da adquirida de modo tal que economias de escala possam derrubar custos.

Eis um exemplo simples: muitas casas no nordeste dos Estados Unidos usam óleo no inverno para calefação. Empresas que fornecem o óleo em geral fazem entregas mensais. Se uma varejista dessas adquire uma rival que atua na mesma região, a compradora está, basicamente, comprando clientes da concorrente — e pode eliminar o custo fixo redundante de dois caminhões atendendo clientes vizinhos. Aqui, o principal recurso adquirido não é a frota de caminhões nem os motoristas, pois a empresa não precisa de nada disso para atender os novos clientes; é a clientela em si, que pode ser enxertada nos recursos, nos processos e na fórmula do lucro da compradora. É por isso que o negócio vai reduzir os custos da adquirente.

Já se a fornecedora de óleo de calefação comprar uma empresa similar em outra cidade, a aquisição reproduziria a posição de custos da compradora numa nova área geográfica, sem reduzi-la em nenhuma delas. Pode haver certa eficiência em custos fixos (“overhead”), mas a queda nos custos seria bem menor do que no exemplo anterior, pois a fornecedora de óleo precisaria dos caminhões da rival adquirida para atender os novos clientes.

Assim como na compra de uma fornecedora de óleo da mesma região, a aquisição de recursos que aumentam a escala é o que ocorre quando um laboratório farmacêutico adquire outro para poder vender produtos da adquirida pelos mesmos canais de venda (de alto custo fixo), ou quando a Arcelor-Mittal adquire siderúrgicas rivais, transfere a produção para aproveitar o excesso de capacidade em suas usinas mais eficientes e, depois, fecha instalações redundantes. A compra da Kerr-McGee pela empresa de petróleo e gás natural Anadarko em 2006 seguiu o mesmo padrão. A Kerr-McGee era atraente porque seus campos de exploração eram adjacentes aos da Anadarko. A empresa resultante da união pode operar esses campos com a mesma rede de dutos, embarcações de apoio e outros ativos operacionais fixos. Se os campos da Kerr-McGee estivessem no Atlântico Norte e os da Anadarko no Golfo do México, a Anadarko teria sido obrigada a manter redes independentes de custo fixo para tocar ambas as operações. Isso teria resultado apenas em eficiências em overhead e, possivelmente, em maior complexidade gerencial.

Para saber se uma potencial aquisição de recursos vai ajudar sua empresa a derrubar custos, é preciso determinar se os recursos da candidata são compatíveis com seus recursos e seus processos (veja o quadro “Uma aquisição pode ajudar empresa a reduzir custos?”) e, em seguida, determinar se o aumento na escala terá de fato o efeito desejado.

Para empresas em setores nos quais custos fixos representam uma grande parcela dos custos totais, aumentar a escala por meio de aquisições produz uma redução considerável de custos — da mesma maneira que a fornecedora de óleo conseguiu derrubar os seus ao comprar uma concorrente local. Já em setores nos quais é possível ter custos competitivos com níveis relativamente baixos de participação de mercado, uma empresa que cresça além desse nível não reduz — mas sim reproduz — sua posição de custos, como no caso da empresa de óleo de calefação que adquiriu clientes em outra cidade (veja o quadro “Em que cenário a escala maior derruba custos?”). Na indústria de tecidos de poliéster, por exemplo, quando uma empresa cresce o suficiente para utilizar plenamente um tear a jato de ar de última geração, qualquer aumento no volume requer a compra de outro tear. Para empresas cuja estrutura de custos é dominada por custos variáveis, a aquisição de recursos em geral só produz melhorias mínimas na fórmula do lucro.

Na mesma veia, os benefícios da escala são mais substanciais em categorias operacionais com elevada parcela de custos fixos, como manufatura, distribuição e vendas. Aquisições justificadas por economias de escala em custos administrativos como compras, recursos humanos ou serviços jurídicos volta e meia têm efeitos decepcionantes na fórmula do lucro. Quando o New York Times comprou o jornal Boston Globe, por exemplo, havia poucas sinergias operacionais (não havia como juntar as redações e a impressão). A sobreposição administrativa em áreas como RH e finanças não foi suficiente para tornar bom o negócio.

De modo geral, o impacto de uma aquisição LBM na cotação das ações da adquirente se fará notar no prazo de um ano, pois o mercado entende o pleno potencial de ambas as empresas antes da aquisição e teve tempo suficiente para avaliar o resultado da integração e quaisquer sinergias que venham a surgir. Em geral, o investidor é muito menos otimista do que dirigentes empresariais quanto a um acordo de LBM, e a história normalmente mostra que está certo: o melhor resultado é a ascensão da cotação em bolsa a um novo patamar. Certos gestores têm esperança de que uma aquisição LBM possa promover um crescimento inesperado, mas, como veremos, é muito provável que se decepcionem.

A tentação do “one-stop shopping”.Um alerta se faz necessário para empresas interessadas em melhorar o desempenho atual com acordos LBM voltados à aquisição de novos clientes: todos os exemplos de sucesso que identificamos envolvem a venda, aos clientes “adquiridos”, de produtos que estes já vinham comprando. Aquisições feitas com o propósito de venda cruzada de produtos só dão certo ocasionalmente.

Por quê? Digamos que Clayton Christensen seja um consumidor típico, alguém que compra tanto aparelhos eletrônicos como ferragens e ferramentas. Será que o Walmart, que trabalha com essas duas categorias, não teria mais chance de atraí-lo do que a Best Buy, que vende só aparelhos eletrônicos, ou a Home Depot, que vende só material de construção e reforma? A resposta é não. É que Clayton precisa comprar aparelhos eletrônicos às vésperas de aniversários e dias festivos e ferragens e ferramentas no sábado pela manhã, quando precisa consertar algo em casa. Já que esses dois “trabalhos a serem executados” surgem em momentos distintos, o fato de que o Walmart pode vender os dois tipos de produto não lhe confere nenhuma vantagem sobre lojas especializadas. Clayton, nosso consumidor típico, compra, no entanto, gasolina e guloseimas ao mesmo tempo — quando numa viagem de carro. Daí a convergência de lojas de conveniência e postos de combustível. Em outras palavras, uma aquisição cuja lógica é a venda de uma variedade de produtos a novos clientes só dará certo se esses clientes precisarem comprar os produtos no mesmo momento e no mesmo lugar.

Mais de uma vez, executivos ambiciosos como Sanford Weill, ex-Citigroup, montaram “supermercados financeiros” na crença de que uma mesma instituição seria capaz de atender com mais eficiência e eficácia às necessidades de cartões de crédito, contas correntes, serviços de gestão de patrimônio, seguros e corretagem de valores da clientela. Essas tentativas falharam, reiteradamente. É que cada atividade dessas contempla uma necessidade distinta, surgida num momento distinto da vida do cliente, de modo que uma única fonte para todas não tem nenhuma vantagem. Em circunstâncias como essas, a venda cruzada vai complicar e confundir, e raramente reduzir os custos de vendas.

Reinventar seu modelo de negócios

A segunda função fundamental de um gerente-geral é criar novas maneiras de operar e, com isso, lançar as bases para o crescimento a longo prazo — já que o valor do modelo de negócios existente cai à medida que a concorrência e o progresso tecnológico corroem seu potencial de lucro. Aquisições do tipo RBM podem ajudar o executivo a desempenhar tal função.

Expectativas de investidores dão a executivos forte incentivo para se lançarem a esse trabalho de reinvenção. Como observam Alfred Rappaport e Michael Mauboussin no livro Análise de Investimentos (Campus, 2002), a direção de uma empresa não tarda a descobrir que não é o crescimento do lucro propriamente dito que determina a valorização das ações da empresa — mas sim o crescimento na comparação com a expectativa de investidores. A cotação das ações representa uma série de informações sobre o desempenho que dela se espera, tudo sintetizado numa cifra única e descontado para o valor presente. Se o fluxo de caixa crescer à taxa que o mercado espera, a cotação das ações da empresa só vai subir ao ritmo do custo de capital, pois essas expectativas já foram computadas à cotação atual. Para criar valor ao acionista a uma taxa reiteradamente maior, a empresa deve fazer algo que os investidores não tenham computado — e fazê-lo repetidamente.

Adquirir um modelo de negócios disruptivo. As fontes mais confiáveis de crescimento inesperado de receitas e margens são produtos e modelos de negócios disruptivos, ou de ruptura. A empresa disruptiva é aquela cujo produto inicial é mais simples e mais barato do que o de empresas já estabelecidas. Tal empresa finca um pé na ponta inferior do mercado e, dali, vai subindo (camada por camada) para produtos de desempenho superior e margens mais altas. Embora possam ver o potencial de uma empresa na camada de mercado na qual se encontra no momento, analistas de investimentos não conseguem prever como a disruptora vai galgar degraus à medida que seus produtos forem melhorando. Logo, subestimam reiteradamente o potencial de crescimento de empresas disruptivas.

Para entender como isso se dá, peguemos o caso da siderúrgica Nucor, um operadora de “mini-mills” que, na década de 1970, criou um jeito de produzir aço radicalmente mais simples e econômico do que o modelo das grandes siderúrgicas integradas de então. A princípio, a Nucor fabricava apenas vergalhões para concreto armado — o produto mais simples e de menor margem da indústria siderúrgica. Analistas calculavam o valor da Nucor pelo porte do mercado de vergalhões e o lucro que a empresa poderia obter ali. Mas a busca do lucro levou a Nucor a cultivar novas capacidades. Quando a empresa adentrou camadas subsequentes do mercado, extraindo margens cada vez mais altas de sua técnica de produção de baixo custo, analistas tiveram de rever sem parar suas estimativas para o mercado potencial da empresa — e, por conseguinte, para seu crescimento.

O resultado é que a cotação das ações da Nucor teve uma disparada, como mostra o quadro “Por que empresas disruptivas valem tanto”. De 1983 a 1994 as ações da Nucor subiram a uma taxa anual composta de 27%, com a contínua percepção de analistas de que o mercado a ser atendido pela empresa fora subestimado. Em 1994 a Nucor chegara à ponta nobre do mercado. Nesse momento, seu potencial de crescimento foi finalmente assimilado por analistas. Embora as vendas tenham continuado a subir (e muito), essa compreensão, ou “discountability”, fez a cotação das ações da Nucor se estabilizar. Para que essa cotação seguisse subindo a um ritmo superior ao da expectativa de analistas, a empresa teria tido de seguir criando ou adquirindo negócios disruptivos.

Ao adquirir um modelo de negócios disruptivo, uma empresa pode produzir resultados espetaculares. Peguemos a compra, pela gigante da tecnologia da informação EMC, da VMware, cujo software permite que departamentos de TI rodem vários “servidores virtuais” numa única máquina, substituindo soluções caras de fornecedores de servidores por uma solução mais barata na forma de software. Embora disruptiva para fornecedores de servidores, a ideia era complementar para a EMC, dando à fabricante de dispositivos de armazenagem mais penetração nos data rooms de clientes. Quando a EMC comprou a VMware, por US$ 635 milhões em dinheiro, a VMware faturava apenas US$ 218 milhões. Com um vento de ruptura a levando, o crescimento da VMware disparou: a receita anual chegou a US$ 2,6 bilhões em 2010. Hoje, a participação da EMC na VMware vale mais de US$ 28 bilhões, uma (impressionante) multiplicação por 44 do investimento inicial.

Uma divisão da Johnson & Johnson, a Medical Devices & Diagnostics, é outro exemplo de como a reinvenção do modelo de negócios por meio de uma aquisição pode fazer o crescimento ir de mediano a excepcional. De 1992 a 2001, a carteira de produtos da divisão teve um desempenho correto, com a receita subindo a um ritmo anual de 3%. Nesse mesmo intervalo, a divisão comprou quatro modelos de negócios pequenos, mas disruptivos, que deflagaram um crescimento descomunal. Juntas, essas aquisições do tipo RBM cresceram 41% ao ano ao longo do período, mudando radicalmente a trajetória de crescimento da divisão (veja o quadro “Uma aquisição pode mudar a trajetória de crescimento de sua empresa?”).

Adquirir para descomoditizar. Uma das maneiras mais eficazes de usar uma aquisição RBM é como defesa contra a comoditização. Como já dissemos anteriormente nesta revista, a dinâmica da comoditização tende a seguir um padrão previsível (veja Clayton M. Christensen, Michael Raynor e Matt Verlinden, “Skate to Where the Money Will Be”, HBR November 2001). O ponto mais rentável na cadeia de valor se desloca com o tempo, com soluções integradas e exclusivas se transformando em elementos modulares indiferenciados. Empresas inovadoras que fornecem os componentes começam a obter as margens mais atraentes da cadeia.

Se uma empresa se encontra nesse processo de comoditização, uma aquisição não vai melhorar o resultado de sua fórmula do lucro. Aliás, nada irá. Uma empresa nessa situação deveria, antes, migrar para “onde o lucro estará”: o ponto na cadeia de valor que irá garantir as melhores margens no futuro. Atualmente, o modelo de negócios de grandes laboratórios farmacêuticos está perdendo gás por uma série de razões, incluindo a incapacidade de reposição do pipeline de novos produtos e a obsolescência do modelo de vendas direto ao médico. Líderes do setor como Pfizer, GSK e Merck já tentaram turbinar os resultados desse combalido modelo de negócios com a compra e a integração de produtos e recursos do pipeline de concorrentes. Na esteira de uma aquisição dessas, as ações da Pfizer caíram 40%. Uma estratégia bem melhor seria se concentrar no ponto da cadeia de valor que está se descomoditizando: a gestão de ensaios clínicos, hoje parte fundamental do processo de descoberta de fármacos e, portanto, um recurso crítico para laboratórios farmacêuticos. Não obstante, a maioria das farmacêuticas vem delegando os testes clínicos a organizações terceirizadas de pesquisa como Covance e Quintiles, garantindo a essas empresas um posicionamento melhor na cadeia de valor. A aquisição dessas organizações, ou de uma farmacêutica disruptiva como a Dr. Reddy’s Laboratories, ajudaria a reinventar o modelo de negócios dos grandes laboratórios, hoje em colapso.

Pague o preço certo

Dada nossa constatação de que aquisições RBM são mais eficazes na hora de elevar a taxa de geração de valor ao acionista, é irônico que empresas compradoras costumem pagar menos de que devido por esse tipo de alvo e mais do que deveriam por LBMs.

A literatura sobre fusões e aquisições está repleta de alertas para que a empresa não pague demais, e por boas razões. Muitos executivos já foram acometidos por uma febre consumista e pagaram mais por um alvo LBM do que seria justificável por sinergias de custos. Numa transação dessas, é crucial calcular o impacto da aquisição sobre o lucro para determinar o valor do alvo. Se a adquirente pagar menos que isso, a cotação das ações vai subir, mas para um patamar um pouquinho superior, com uma ligeira curva ascendente representando o custo médio ponderado do capital da empresa, que para a maioria é de cerca de 8%. A título de comparação, vejamos o quadro “Como o mercado premia a empresa disruptiva”, que traça o múltiplo médio do lucro de 37 empresas que, a nosso ver, tiveram atuação disruptiva nos dez anos que se seguiram à abertura de capital. A razão P/L anual para esse grupo é muito maior do que níveis históricos, levando analistas a concluir que suas ações estavam supervalorizadas. Mas quem investiu nelas no momento do IPO e segurou as ações por dez anos teve um impressionante retorno anual de 46%, sinal de que as ações eram reiteradamente subvalorizadas, mesmo com os múltiplos “elevados”.

Analistas encarregados de determinar o valor certo das ações de uma empresa se empenham para achar alvos de comparação adequados. No caso de aquisições LBM, a comparação certa é com empresas que fabricam produtos similares em setores similares. No de aquisições RBM, contudo, essa comparação faz a empresa disruptiva parecer supervalorizada, afugentando interessadas que precisam justamente desse tipo de aquisição para se reinventar. Na verdade, a comparação certa nesse caso é com outras empresas disruptivas, independentemente do setor.

Em última análise, o preço “certo” a pagar por uma empresa não é algo que possa ser definido por quem vende, muito menos por um banco de investimento interessado em vender a quem pagar mais. O preço certo só pode ser determinado pelo comprador, pois depende do propósito que servirá a aquisição.

Evite erros de integração

Sua abordagem à integração deve ser determinada quase que inteiramente pelo tipo de aquisição efetuada. Se comprar outra empresa com o propósito de aumentar a eficácia do modelo de negócios atual, em geral é preciso dissolver o modelo da adquirida à medida que seus recursos forem sendo incorporados a suas operações. É isso o que a Cisco faz com a grande maioria das empresas de tecnologia que adquire (naturalmente, há exceções: um processo da adquirida, por exemplo, às vezes é tão valioso ou original que substitui o da adquirente ou se integra a ele). Já se comprar uma empresa pelo modelo de negócios, é importante manter o modelo intacto, mais comumente operando-o separadamente. É o que fez a Best Buy com o Geek Squad, mantendo seu modelo de atendimento de alto contato e custo maior como uma operação separada, paralela à operação de varejo de baixa margem e baixo contato. Na mesma veia, o modelo de negócios da VMware, focado em servidores, era distinto do modelo de armazenagem da EMC o suficiente para que esta optasse por não integrar demais a VMware. O modelo de negócios original da EMC continuou a dar frutos, mas o acréscimo do modelo disruptivo da VMware permitiu à EMC crescer a um ritmo excepcional.

A incapacidade de entender onde reside o valor daquilo que foi comprado — e, por conseguinte, a incorreta integração da adquirida — já levou a alguns dos maiores desastres da história das aquisições. A compra da Chrysler pela Daimler em 1998, por US$ 36 bilhões, é o clássico exemplo. Embora a compra de uma montadora por outra pareça a clássica aquisição de recursos, foi uma forma fatal de encarar a transação. De 1988 a 1998, a Chrysler tinha promovido uma agressiva modularização dos produtos, terceirizando subsistemas usados na montagem de seus veículos a fornecedores de primeiro nível. Isso simplificou de tal modo os processos de concepção que a Chrysler conseguiu derrubar o ciclo de design de cinco anos para dois (em comparação com cerca de seis anos na Daimler) e projetar um carro com um quinto do custo fixo da Daimler. Isso permitiu que, nesse período, a Chrysler lançasse uma série de modelos muito populares e ganhasse quase um ponto de participação de mercado por ano.

Quando anunciada a aquisição da Chrysler pela Daimler, analistas do setor passaram a entoar o coro da “sinergia” — e a Daimler respondeu que a integração das montadoras eliminaria US$ 8 bilhões em custos “redundantes”. Mas, quando a Daimler incorporou os recursos da Chrysler (marcas, concessionários, fábricas e tecnologia) a suas operações, o verdadeiro valor da aquisição (processos ágeis e fórmula do lucro enxuta da Chrysler) desapareceu — e, com ele, a base para o sucesso da Chrysler. Melhor teria sido se a Daimler tivesse preservado o modelo de negócios da Chrysler como entidade separada.

FAZ SENTIDO a empresa recorrer a aquisições para cumprir metas que, internamente, não teria como atingir. Mas a compra de outra empresa não faz milagres. Uma aquisição pode permitir à empresa cobrar preços mais elevados, mas a via para tal será a mesma se não houvesse a aquisição: melhorar produtos que ainda não são bons o bastante para a maioria de seus clientes. Na mesma veia, a empresa pode fazer aquisições para derrubar custos (usando o excesso de capacidade em recursos e processos para atender novos clientes). Mas, de novo, poderia fazer o mesmo se buscasse clientes por conta própria. E a empresa pode adquirir novos modelos de negócios que sirvam de plataforma para um crescimento transformador — exatamente como ocorreria se concebesse um modelo novo ela mesma. Ao fim e ao cabo, a decisão de comprar vai depender do seguinte: saber se é mais rápido e econômico adquirir algo que, com tempo e recursos suficientes, a empresa poderia fazer sozinha.

Diariamente, a empresa errada é adquirida pelo motivo errado, indicadores errados de valor são usados para determinar o valor de acordos, elementos errados são integrados ao modelo de negócios errado. Soa como uma confusão — e é uma confusão. Mas não precisa ser. Esperamos que, da próxima vez que um banco de investimento bater a sua porta com uma comissão garantida para a instituição e a aquisição dos sonhos para sua empresa, o leitor seja capaz de prever com mais exatidão se a empresa sendo oferecida representa a união perfeita ou um desastre.

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Clayton M. Christensen (cchristensen@hbs.edu) é titular da cátedra Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration da Harvard Business School, nos EUA. Richard Alton (ralton@hbs.edu) é pesquisador sênior do Forum for Growth and Innovation da Harvard Business School. Curtis Rising (rising@harvard2.com) é diretor-gerente da consultoria americana Harvard Square Partners, especializada em crescimento inorgânico e avaliação de liderança. Andrew Waldeck (awaldeck@innosight.com) é sócio da Innosight, consultoria americana especializada em inovação e estratégia.

RETORNO TELEFÔNICO DE VENDEDORES

ABRAHAM SHAPIRO

O telefone toca. É um cliente à procura do vendedor que está em outra ligação e não poderá atendê-lo agora. A secretária promete retorno. Passado alguns minutos, o vendedor liga de volta ao cliente:

- Bom dia, Sr Horácio. Estou dando retorno à sua ligação. Em que posso ajudá-lo?

A conversa parece estar de acordo com o protocolo. Tudo normal. No entanto, é possível considerar que, apesar de todo esforço deste vendedor em retornar de imediato, ele acaba de perder a melhor das chances de mostrar eficiência e foco ao cliente que o aguardava.

Digamos que a empresa seja uma concessionária de carros, por exemplo. Digamos ainda que o cliente esteja aguardando uma decisão qualquer da gerência a respeito de um benefício para o fechamento de uma compra. Neste caso, é óbvio que a razão única dele ter ligado refere-se a este assunto, e a nenhum outro. O vendedor mostra-se dispersivo ao questioná-lo com o famoso chavão nacional do atendimento: "Em que posso ajudá-lo?". (Aliás, nada me enerva mais do que ouvir esta frase mixuruca e barata quando estou olhando produtos numa loja).

O correto seria este vendedor atualizar-se sobre toda a situação do cliente e do veículo em transação para, no momento de retornar a ligação ao cliente, ir direto ao assunto:

- "Bom dia, Sr Horácio. Estou retornando à sua ligação para já informá-lo sobre aquela pendência. Nosso gerente aprovou as condições que o senhor solicitou, e agora só dependemos de sua assinatura para que o carro esteja disponível  a partir de amanhã. Há algo mais em que eu possa ser útil?"

Agora sim. O vendedor mostrou-se assertivo. Se você não sabe, assertividade é a caraterística de quem demonstra segurança, decisão e firmeza nas atitudes e palavras. Deste modo ele demonstra ser profissional e, de sobra, diminuiu a tensão e o desconforto.

Ninguém gosta do mal-estar terrível que a espera pela solução de uma pendência causa. Por isso, se você é vendedor, leia bem o que estou dizendo nesta crônica de hoje e busque pô-la em prática. A razão é sincera e modesta. Eu sou um espécime interessante de consumidor estressado e sei bem "o que" e por qual razão dou estes conselhos.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

IPEA AVALIA "APAGÃO" DA MÃO DE OBRA NO BRASIL

Publicação do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) – o Boletim Radar No 12 - lançado nesta terça-feira (15), em Brasília, avalia o “apagão” de mão de obra no Brasil nesse período de crescimento econômico e aponta as soluções para o problema. O estudo toma como base a demanda por engenheiros e profissionais afins no mercado de trabalho e a projeção da oferta desses profissionais em 2020 porque a carência nessa área é tida como “muito crítica”.

A pesquisa utilizou como termômetro para medir a escassez de engenheiros e profissionais afins os salários e a taxa de desemprego entre os profissionais. O indicador “salários relativos” mostra uma tendência ascendente em muitos setores, o que apontaria para cenários de escassez.

Segundo a publicação, os problemas de escassez de mão de obra especializada podem ser resolvidos via ajuste salarial e mobilidade espacial da força de trabalho. Quando o problema extrapola regiões e setores econômicos específicos do país e se torna generalizado, é necessário pensar em dois conjuntos de iniciativa, cada um deles para diferentes horizontes de tempo.

No curto e no médio prazos, a solução passa por maior investimento das firmas em qualificação e em especialização da força de trabalho entrante no mercado e retenção de profissionais com maior experiência. Também são sugeridas medidas no sentido de atrair e requalificar os profissionais que tenham saído do mercado ou se deslocado para outras funções, além da redução das barreiras do mercado à entrada de profissionais estrangeiros.

Os economistas alertam que qualquer dessas medidas deverão trazer custos adicionais aos contratantes. E acrescem que, a longo prazo, para que eventuais cenários de escassez não sejam prolongados, as medidas devem ser de contínuos investimentos na educação, tanto básica quanto profissional e superior, mais na qualidade do que na quantidade.

Em cinco artigos, o Radar nº 12 aborda, além dos possíveis gargalos e as soluções para o mercado de trabalho brasileiro, avaliam o impacto da qualidade do ensino básico na formação profissional e a formação de pessoal técnico-científico.

Preocupação crescente

A escassez de mão de obra qualificada faz parte dos debates públicos atuais do governo, empresas e academia, preocupados se o problema pode comprometer o atual ciclo de desenvolvimento do país. “A questão é saber se as demandas por qualificação estão aumentando com mais rapidez do que a capacidade de qualificar trabalhadores, Ou seria a oferta que falha?”, provocam os estudiosos.

Eles mesmo demonstraram preocupações com o problema, tema de estudos do Ipea há alguns meses. “Foram movidas, num primeiro momento, pelo rápido crescimento dos níveis de emprego anteriores à crise de 2008, ao mesmo tempo em que as expectativas em relação à descoberta de petróleo do pré-sal se traduziam em dramáticos aumentos dos requerimentos de pessoal altamente qualificado para o setor’, dizem, explicando as motivações.

A retomada do crescimento econômico do país trouxe novas elevações nos níveis de ocupação e também aumentos nos salários, e queixas de que estariam rareando candidatos habilitados aos empregos oferecidos. O país chegava ao que jamais experimentara no passado: o pleno emprego, um considerável encolhimento da informalidade e vários segmentos insatisfeitos com os níveis de competências dos recém-empregados.

Ensino e formação

Para avaliar a situação da qualidade do ensino básico na formação profissional e a formação de pessoal técnico-científico, os estudiosos consideram o desempenho cognitivo dos estudantes, que se requer elevado para eles terem acesso aos cursos nas engenharias, e as estruturas do ensino superior, que constituem o nicho em que se processa a formação dos graduados em engenharias.

O estudo também considerou as características da trajetória da formação desses profissionais, e como elas se projetam, para o futuro próximo, a oferta de engenheiros; noutro, a evolução do emprego de engenheiros em vários setores e como ele poderá se dimensionar adiante, em diferentes cenários de crescimento econômico.

O resultado dessas pesquisas, segundo técnicos do Ipea, dará suporte à continuidade do debate público sobre o problema, o que inclui o exame de eventuais alternativas de políticas públicas por ele exigidas.

De Brasília

Márcia Xavier

A COMPETÊNCIA DA DIPLOMACIA

ABRAHAM SHAPIRO

Uma competência bastante procurada pelas empresas na hora da contratação de novos gestores é a diplomacia.

Esta é uma habilidade pessoal interessante. Seus efeitos são de múltiplos benefícios.

Ser diplomático corresponde a saber agir de maneira educada e simpática, facilitando as coisas para si e para outros sem provocar brigas ou discórdias, e até evitando que aconteçam. É a arte de conduzir as relações entre pessoas de forma que o resultado final seja bom para todos.

Ser diplomático é saber, antes de tudo, negociar e ceder em troca da paz.

No livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas”, de Dale Carnegie, há uma passagem que me impressiona desde a primeira leitura, há anos.

Certa noite, o autor estava num banquete em honra de um personagem, quando um homem sentado a seu lado contou-lhe um caso e terminou citando uma frase que afirmou como sendo da Bíblia. Ele enganara-se, e o Sr Carnegie sabia disto com certeza. Ele confessa, então, que para conseguir um ar de importância e demonstrar superioridade, tornou-se importuno e intrometido encarregando-se de corrigir o fulano, dizendo que a tal frase era de Shakespeare. O homem virou-se para ele, e com ar de revolta, atirou, dizendo: “O quê? De Shakespeare? Impossível! A frase é da Bíblia!”.

Um amigo de Carnegie, sentado do outro lado, cutucou-o por baixo da mesa e disse: "Dale, você está errado. O cavalheiro tem razão, a frase é da Bíblia".

De volta para casa junto daquele amigo, o autor do livro lhe diz:

- "Frank, eu sei que a frase é de Shakespeare".

- "Sim, naturalmente", respondeu. "Mas nós éramos convidados numa ocasião festiva, meu caro. Por que provar a um homem que ele estava errado? Isso iria fazer com que ele gostasse de você? Por que não evitar que ele ficasse envergonhado? Ele não pediu sua opinião! Por que, então, discutir com ele? Evite deixar as pessoas em xeque-mate."

Esta história resume maravilhosamente bem o papel de um diplomata nas situações mais simples da vida e do trabalho.
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A ROUPA FAZ DIFERENÇA

ABRAHAM SHAPIRO

São muitas as empresas que fornecem uniforme aos funcionários hoje em dia. Mas há aquelas que ainda deixam o traje à livre escolha de cada um. É a esse respeito que o Flávio Kanenko encaminhou uma pergunta na qual ele diz: “Sr Shapiro. A roupa que eu uso no trabalho fará alguma diferença nas minhas perspectivas de crescimento na empresa em que trabalho?”

Bem, Flávio, sua pergunta é complexa.

O fato é que você está sendo avaliado o tempo todo. Todos nós estamos.

Tudo o que faz parte de nós revela importantes informações de quem somos aos outros. O modo como nos vestimos, nosso modo de dirigir um veículo no trânsito, o que falamos, as expressões mais usuais, o que comemos, bebemos, etc. Quem convive conosco observa tudo isso, e depois nos julga e constrói uma opinião.

É importante ter consciência deste fato e cuidar para não sair de uma média socialmente aceitável, de forma a colher frutos amargos.

A Carla é funcionária de uma empresa. É exemplar, conduz bem sua equipe, é alegre e prestativa. Mas veste-se de um modo que, de cara, todos estranham. Ela é autêntica, eu diria. Aliás, autêntica demais. Para mim, pessoalmente, isto não é problema. Mas outro dia, numa ocasião em que se ofereceu a alguns funcionários a oportunidade de comporem uma equipe que faria uma apresentação da empresa a um grupo de investidores estrangeiros, ela foi excluída justamente por causa de seu modo “estranho” de se vestir. Todos foram unânimes em supor que existia o risco dela trajar-se de modo inadequado ao ambiente do evento e acabar sendo negativo para o grupo. Ninguém teve cara de pau suficiente para “dar um toque” a ela. Resultado: ela ficou de fora.

O que somos e como nos portamos fazem, sim, toda a diferença no trabalho.

Ficar atentos a isso garante que as avaliações de todos a nosso respeito sejam mais positivas e não tenhamos barreiras além das usuais ou naturais para o progresso na carreira por onde desejamos encontrar sucesso.

Reconheça os sinais que você transmite às pessoas e tente melhorá -los. Você não pode impedir que os outros façam julgamentos, mas pode influenciá-los  conscientemente a seu favor. Comece adotando, paelo menos, um estilo mais elegante e jamais questionável  ou duvidoso.
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DECISÕES NÃO SÃO SOMENTE LÓGICAS

ABRAHAM SHAPIRO

O prêmio Nobel de Economia de 1978 foi concedido a Herbert Simons, um pesquisador cujos estudos demonstraram que ninguém leva em conta todas as informações de que dispõe ao tomar decisões.

Embora seja nosso desejo decidir usando nossa capacidade racional, na prática não é o que acontece.

Parecerá óbvio se considerarmos que temos sentimentos, intuição, emoções e espiritualidade. Os nossos processos vitais são movidos por este conjunto de coisas, e não só pela racionalidade. Logo, estas demais faculdades precisam ser levadas em conta.

A questão está em que, hoje em dia, tudo nos empurra a achar que devemos fazer o possível para usar só a razão. Soa confortável achar que decidimos usando a lógica ao máximo possível. Todos estamos submetidos a esta pressão intelectual. E esquecemos que menos pressão funciona melhor do que o estresse.

Observe isto: numa academia de ginástica como as pessoas se comportam? Elas são racionais demais. Então o que fazem? Número mínimo de exercícios por máquina. Programas intensos de condicionamento físico. São fórmulas que visam obter resultados lógicos, do tipo: “faça tantos minutos de ginástica diariamente, e você terá o corpo dos seus sonhos”. É severo. É racional demais. As pessoas não encontram aí condições favoráveis para responder de acordo com a sua realidade que não é apenas lógica. Elas se cansam, acham monótono e logo abandonam.

No aprendizado de línguas é bem parecido. Tanta gente tenta conhecer um segundo ou terceiro idioma... Os cursos oferecem alternativas muito racionais. Por isso, geralmente começam com gramática em vez de darem ênfase a frases e palavras de uso rápido e fácil no dia a dia – o que deixariam os alunos mais entusiasmados. Em vez disso os professores escolhem as regras que dão a eles a sensação de estar logicamente corretos. Só que o índice de assiduidade dos alunos cai ao longo do tempo. E a taxa de conversão em sucesso é geralmente baixa.

Você quer decidir bem? Religião poderá ajudar muito. Boas leituras literárias, reflexões, audições musicais e outras manifestações artísiticas, tudo o que pode lhe inspirar irá abrir a sua mente e as demais faculdades para que tudo se harmonize bem.

Lembre-se: você e eu não somos seres lógicos. É só olhar para a história da humanidade e veremos que a lógica é uma pretensão desmedida da geração atual, e jamais um fato absoluto que mereça tanta consideração quanto a ficção científica nos fez almejar.
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O CONSUMO E A FALTA DE INFORMAÇÃO

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 14/03/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Jovens se encontram num shopping. Carteiras abertas. O dinheiro é de plástico. Eles passam seus cartões. Não guardam comprovantes. Estão praticando uma nova e perigosa mania que já tem dimensão preocupante.

Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Cartão de Crédito e Serviços, cartões de crédito para jovens de 12 a 17 anos já representam 12% do total do mercado. E cresce na casa dos dois dígitos.

Eles não têm orientação financeira. Uma pesquisa definiu recentemente o perfil do jovem consumidor brasileiro. Estudar não é determinante. Mas quase sempre ele está entrando no mercado de trabalho. Tem conta-salário e, na sequência, crédito pré-aprovado no cartão e talões de cheque. Resultado: do total de nomes que aparecem no Serviço de Proteção ao Crédito no País, 6% já são de menores de 21 anos.

Cartão de crédito deveria servir para grandes pagamentos parcelados, onde não há desconto à vista. Mas os jovens os usam para pizzas, sorvetes, roupas e baladas.

Facilidade de crédito induz ao consumo. Está ali, basta pegar. Além de sentir-se poderoso com uma conta no banco, o jovem ainda é uma das principais vítimas das redes de varejo onde quem define o crédito é o cliente. Impulso. Ele não faz análise de necessidade. Falta educação financeira. Muitos deles não têm sequer noção do que é estar com o nome sujo.

Uma história ilustra muito bem o perigo embutido em toda e qualquer facilidade financeira.

Um banqueiro ia em sua Limusine quando avistou um homem na estrada comendo capim. Ordenou ao motorista que parasse e lhe perguntou:

- Porque está comendo capim?

- Não tenho dinheiro. Por isso como grama. – disse o homem.

- Então venha à minha casa e eu lhe darei de comer - diz o banqueiro.

- Mas minha mulher e três filhos estão comigo, logo ali, debaixo daquela árvore.

- Que venham todos – respondeu o banqueiro.

Entraram no luxuoso carro. Já a caminho, o pobre homem olhou o banqueiro e disse:

- O senhor é muito generoso. Obrigado por tudo!

O banqueiro respondeu:

- Meu caro, não tenha vergonha. Fico feliz por isso! Vocês ficarão encantados com a minha casa. Lá vocês terão capim com mais de 20 centímetros de altura!

Moral: Vantagens financeiras fáceis merecem que se pense duas vezes antes de julgá-las favoráveis para si.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

O DIFERENCIAL DA CONSULTORIA

ABRAHAM SHAPIRO

Consultores precisariam ser peritos em fazer perguntas. Infelizmente, isto não é uma especialidade que se aprende em cursos. Eles geralmente são engenheiros, administradores, economistas, psicológos... e as faculdades não oferecem disciplina sobre a arte de questionar com inteligência.

Detectar as verdadeiras razões que causam os problemas das empresas depende diretamente de perguntas certas às pessoas envolvidas. Hoje em dia, os problemas são muito diversificados. Consultor algum no planeta saberia como resolvê-los de pronto. Ele deve ser melhor em diagnóstico do que o Dr House, daquela série americana.

A consultoria tradicional tem o defeito de procurar bodes expiatórios. Mas as situações mostram que não é assim que as coisas funcionam. Nem sempre as evidências estão visíveis. No mundo de hoje é preciso penetrar nos problemas e descobrir suas causas antes de tentar apenas eliminar os sintomas.

Suponha que se queira descobrir por que os lucros de uma empresa não foram suficientemente altos. Um consultor tradicional irá verificar quais setores não deram rentabilidade e, de maneira impiedosa, provavelmente irá aconselhar a direção que se livre dos gerentes daquelas áreas, liberando, assim, o navio que está afundando de sua carga inútil.

Tivesse este consultor a habilidade de olhar um pouco ao redor, jamais se deixaria hipnotizar por esta ação óbvia e depreciativa.

Ele teria descoberto, por exemplo, que o papel dos gerentes não estava claramente definido,... ou que muitos de seus funcionários foram conduzidas de maneira estreita para atingir metas sem tempo para fazer uso de seus talentos, ou ainda, que aqueles gerentes mal sabem como instruir seus subordinados a resolver os problemas que lhe competem e, por isso, passam seu tempo acertando coisas que outros deveriam fazer.

Uma receita que funcionou vinte ou trinta anos atrás pode não merecer adesão sem que se busque entender como ela se adapta aos tempos de hoje. Daí os erros e mais erros nas consultorias que atuam por aí!

As pessoas geralmente não sabem com clareza o que devem desempenhar. Muito menos tantos e tantos consultores que pensam só em dinheiro. Eles sentem-se obrigados a saber, e como não sabem, começam a sugerir coisas, a aconselhar aleatoriamente, a emplacar ideias, e assim, la nave vá.
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FORA DO USUAL

ABRAHAM SHAPIRO

O Elton Fasini mandou uma pergunta por e-mail: “Tenho feito cursos para conseguir uma colocação profissional melhor, mas sinto que não sou interessante para as empresas onde participo de processos seletivos. Como posso me tornar mais empregável?”

Prezado Elton. Antes de tudo, quero lembrá-lo que cursos, MBA´s, pós-graduações não são garantia alguma de profissionalismo. As empresas sabem disso. O que elas buscam nos candidatos são competências.

Ser competente tem mais a ver com o seu desenvolvimento como indivíduo do que com todo o dinheiro de que você precisaria para conseguir certificados, alguns dos quais sem qualquer esforço.

Proponho uma experiência que, tenho certeza, valerá para você e para outros leitores desejosos de progredir na carreira. Leia coisas a que você não esteja acostumado. Por exemplo: a sessão financeira de seu jornal. Faça isto, mesmo que no começo não entenda bem. Após insistir um pouco, você verá surgir a necessidade de fazer uso de alguns livros para consulta. Ao cabo de certo tempo, irá constatar que aquela parte aparentemente inútil do jornal tem agora muito mais valor para você.

Num certo sentido, você receberá dividendos livres de ônus desta iniciativa. A princípio, parecia sem sentido e até chato.

Outra proposta. Faça visitas profissionais a empresas onde trabalham seus amigos. Um lugar que seja interessante.

Há poucos tempo, visitei o centro de distribuição de mercadorias de uma grande rede de varejo. Foi só curiosidade. O que aprendi ainda não teve tido serventia direta. Mas a qualquer momento terá. E já ampliou de modo espetacular a minha visão sobre logística.

Quer mais uma ideia? Vista-se de maneira diferente à que você está acostumado. Use um paletó, se você só traja camisas de manga curta. Isto irá mudar um pouco sua imagem e também a sua autoimagem.

Minhas propostas visam quebrar o ritmo previsível de seu pensamento através de situações que lhe façam ver as coisas desde outras óticas possíveis, mas que você ainda não explorou. São atitudes que não estão presentes no seu acervo mental e, consequentemente, lhe darão abertura para novas competências.

As empresas se interessam por isso.

Saia fora da pressão do consumismo. Quebre o modelo mental que as propagandas impõem como necessidades. Você pode ser mais criativo que isso.

Assuma as rédeas da sua vida, e dê a ela um rumo não usual, contrário ao sentido da manada que parece saber aonde vai, mas invariavelmente acaba caindo num precipício inesperado.
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CONSULTORIA RESOLVE?

ABRAHAM SHAPIRO

Pode ser a melhor consultoria do mundo... Mas para que funcione, temos de prover algumas situações básicas no trabalho que JAMAIS dependem da consultoria, porém, das competências dos líderes.

O filme abaixo trata disto de modo bem simples e divertido.

Clique aqui e assista

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AS DECISÕES NÃO SÃO APENAS LÓGICAS

ABRAHAM SHAPIRO

O prêmio Nobel de Economia de 1978 foi concedido a um estudioso cujo trabalho demonstrou que ao tomar decisões ninguém leva em conta todas as informações de que dispõe. Embora pensemos que tomamos decisões usando nossa capacidade racional, na prática não é o que acontece.

Isso nos leva a entender que não fomos criados para decidir usando exclusivamente a razão. Parece óbvio se considerarmos que temos sentimentos, intuição, emoções e espiritualidade. Os nossos processos vitais são movidos por este conjunto de coisas. Logo, precisam ser levados em conta.

O que nos deixa desconfortável é o fato de que hoje em dia tudo nos empurra a achar que devemos fazer uso só da razão e decidir usando a lógica o máximo possível. Todos estamos submetidos a esta pressão social, esquecendo que menos "pressão funciona melhor do que a severidade".

Numa academia de ginástica como as pessoas se comportam? Elas são racionais demais. Então o que fazem? Número mínimo de exercícios por máquina. Programas intensos de condicionamento físico. São fórmulas que visam resultados lógicos,do tipo: “faça tantos minutos de ginástica diariamente, e você terá o corpo dos seus sonhos”. É duro. É racional demais. As pessoas não encontram condições favoráveis para responderem de acordo com a sua realidade que impera dentro de si – que não é apenas lógica. Daí, elas se cansam, e em seguida muitas abandonam.

No aprendizado de línguas é bem parecido. Tanta gente deseja aprender um segundo ou terceiro idioma... Os cursos oferecem alternativas muito racionais. Por isso, geralmente começam com gramática em vez de darem ênfase a frases e palavras de emprego rápido no dia a dia – o que deixaria os alunos mais entusiasmados. Isso dá aos professores a sensação de estar fazendo a coisa certa. Só que o índice de assiduidade dos alunos cai ao longo do tempo, e a taxa de conversão em sucesso é baixa.

Você deseja decidir bem? Religião poderá ajudar. Tradições e costumes de sua família ou povo também. Adicione a isso leituras, reflexões, audições musicais, outras manifestações artísticas - tudo o que lhe inspire. E tome consciência de que você e eu não somos seres lógicos. É só olhar para a história da humanidade. Você verá que a lógica é uma pretensão massacrante da geração de hoje. Ela jamais foi um fato absoluto.
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PLANOS E MARGEM DE SEGURANÇA

ABRAHAM SHAPIRO

Um planejamento que se preze carece de margens de segurança.

Pense numa situação usual de sua empresa. Você estabeleceu um detalhado mapa de ação de vendas ou de lançamento de uma nova linha de produtos. O planejamento foi feito levando em conta detalhes e a experiência da equipe. Se você deseja vê-lo realizado, seria importantíssimo descobrir até que ponto considerou-se o estado psicológico e motivacional de todos os envolvidos, assim como as possibilidades de erros, imprevistos e outros desvios já padronizados quando se tem seres humanos no centro das ações.

Se houvesse estatísticas, elas mostrariam que, em geral, as vendas ficarão de 10 a 20% abaixo daquilo que se planejou - não importa quão claramente tiverem sido definidos os planos. Só não quando o mercado está incrivelmente aquecido, comprador, e os preços muito bem ajustados à concorrência. Mesmo assim, dependerão em algum nível do desempenho individual dos vendedores.

Quanto ao lançamento da nova linha, você verá que a data vai sofrer dois ou três adiamentos. Os colaboradores terão imprevistos e cometerão enganos advindos de interpretações subjetivas que fizerem, ao estilo: “Mas eu havia entendido que era isso, ou aquilo”... Coisas que ninguém podia antever.

Outro exemplo clássico é o planejamento de custos. Qualquer planejamento de contabilidade de custos sempre estará de 20 a 30% abaixo daquilo que se obterá na realidade.

Mais um? Este devia estar no topo da lista de exemplos de atrasos fatais! A implantação de um sistema de ERP! Uau!!! Eu sei que muitos leitores já viveram na própria pele o drama de um novo sistema de gestão na sua empresa. Você conhece algum que tenha corrido dentro do prazo e do orçamento? Desculpem-me, mas creio ser mais fácil encontrar um elefante que voa.

Mesmo grandiosos planos como o da construção do avião Concorde subrepujaram em mais de 50% as estimativas de custo. O projeto acabou não comprado por muitas das empresas aéreas que inicialmente haviam se comprometido a adquiri-lo. Um desastre quase total foi o irônico resultado de todo o cuidadoso planejamento daquela aeronave que já virou história.

Cada gerente, em todas as suas iniciativas, deve ter uma margem de erro de vinte a trinta por cento – margem aplicável também a cálculos mal feitos e reavaliações. Isto evitará um bocado de raiva e exacerbação, e terá a vantagem de estimular a flexiblidade.

Achar que tudo caminhará dentro do previsível é imaturidade ou superestima das capacidades da equipe. Todo ser humano é passível de cometer erros.

Acrescente margens de segurança a todos os seus planos. Mais que resultados, você encontrará paz, realização e tranquilidade no trabalho e na vida.
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