O MEIO DA PIRÂMIDE - ESTRATÉGIAS PARA CONQUISTAR A CLASSE MÉDIA

Matthew J. Eyring, Mark W. Johnson e Hari Nair
University of Harvard

No momento, há mais de 20 mil multinacionais operando em economias emergentes. Segundo a revista Economist, a expectativa de múltis de países ricos é que 70% de seu crescimento futuro venha dali — 40% só da China e da Índia. Mas, se a oportunidade é imensa, o mesmo se pode dizer dos obstáculos para aproveitá-la. No ranking “Ease of Doing Business” de 2010, o Banco Mundial colocou a China em 89º lugar, o Brasil em 129º e a Índia em 133º de um total de 183 países. Resumindo as conclusões da instituição, a Economist escreveu: “A única saída para uma empresa prosperar nesses mercados é cortar custos sem piedade e aceitar margens de lucro próximas de zero”.

É verdade que os desafios são consideráveis. Mas não podíamos discordar mais dessa opinião. Vimos oportunidades do futuro numa esquina em Bangalore, numa pequena cidade no centro da Índia, num vilarejo no Quênia — e nenhuma exigia que a empresa abrisse mão do lucro. À primeira vista, nada poderia ser mais prosaico: uma lavanderia, um refrigerador compacto, um serviço de remessa de dinheiro. Já se olharmos atentamente para as empresas por trás disso, veremos a fronteira da inovação no modelo de negócios. Esses empreendimentos mostram uma saída para a empresa que quer escapar da demanda estagnada em casa, criar novos (e rentáveis) fluxos de receita e achar vantagem competitiva.

Essa afirmação talvez soe demasiado otimista dada a dificuldade registrada até aqui por empresas do mundo rico para entrar em mercados emergentes. Só que, a nosso ver, essa dificuldade não se deve à incapacidade de criarem um produto ou serviço viável, mas a um modelo de negócios errado. Muitas multinacionais simplesmente aplicam o modelo que usam em casa a mercados emergentes. Podem até fazer ajustes marginais, derrubando preços — talvez com a venda de porções menores ou o uso de mão de obra, insumos ou outros recursos mais baratos. Às vezes, até projetam e fabricam produtos localmente e contratam executivos do país. Mas a fórmula do lucro e o modelo operacional fundamentais permanecem os mesmos, fadando a empresa a vender basicamente para camadas de maior renda — que na maioria dos mercados emergentes não são grandes o bastante para dar suficiente retorno.

O que em geral falta até à mais astuta dessas iniciativas é um processo sistemático para reformular o modelo de negócios. Em mais de uma década de pesquisa e trabalho em mercados maduros e emergentes, fomos desenvolvendo um processo de inovação e implementação do modelo de negócios (veja “Reinvente seu modelo de negócios”, HBR Dezembro 2008, e “Aumente as chances de sucesso de seu novo projeto”, HBR Junho 2010). No plano mais básico, o processo consiste de três etapas: identificar uma tarefa importante (ainda não contemplada) que um cliente visado precisa realizar; criar um modelo capaz de cumprir essa função de forma rentável por um preço que o cliente esteja disposto a pagar; e executar com esmero o modelo e buscar aprimorá-lo (pondo à prova premissas essenciais e fazendo ajustes à medida que for aprendendo mais).

Comece pelo meio

Ao entrar em economias emergentes, a empresa estabelecida deveria se inspirar na estratégia de uma start-up, para a qual todo mercado é novo: em vez de buscar mercados adicionais para aquilo que já tem, melhor seria identificar necessidades não contempladas — “o trabalho a ser feito”, em nossa terminologia — que possam ser satisfeitas com lucro. Mercados emergentes estão cheios delas. É bem possível que nem as necessidades básicas de sua vasta população já tenham sido satisfeitas. Aliás, o desafio está menos em achar esses “trabalhos” do que em definir a quais deles sua empresa deveria se dedicar.

Muitas empresas já foram seduzidas pela promessa de lucro com a venda de altos volumes de produtos e serviços populares ao consumidor de baixa renda em mercados emergentes. Nesses mercados, também há ampla oferta de produtos e serviços nobres para os poucos que podem pagar: em quase todo lugar do mundo é possível comprar um Mercedes ou uma máquina de lavar roupa, ou se hospedar num belo hotel. Nossa experiência sugere um lugar bem mais promissor para começar: o vasto mercado no meio desses dois extremos. Nele, o consumidor é definido menos pela faixa de renda do que por uma circunstância comum: suas necessidades estão sendo (precariamente) satisfeitas por soluções atuais de baixo custo, pois nem a mais barata das alternativas nobres cabe em seu bolso. Empresas que criarem modelos de negócios e produtos e serviços novos para melhor satisfazer as necessidades desse consumidor de forma acessível vão descobrir enormes oportunidades de crescimento.

Peguemos o exemplo da fabricante indiana de bens de consumo duráveis Godrej & Boyce. Fundada em 1897 como vendedora de fechaduras, a Godrej hoje é um grupo diversificado que produz de cofres a tintura para cabelo, de geladeiras a máquinas de lavar. Em workshops que fizemos com os principais gerentes da divisão de eletrodomésticos, a área de refrigeradores mostrou alto potencial: devido ao custo de comprar e fazer funcionar uma geladeira tradicional com compressor, o produto penetrara apenas 18% do mercado.

Naturalmente, a primeira coisa que esses gerentes queriam saber era se a Godrej poderia lançar uma versão mais simples e barata de sua geladeira mais sofisticada. Em vez disso, pedimos que considerassem as principais necessidades de gente com pouca ou nenhuma refrigeração. Sabiam o que esse consumidor realmente queria? A resposta era não. Foi montada, então, uma pequena equipe para colher observações detalhadas, fazer entrevistas abertas e produzir vídeos etnográficos para lançar luz sobre o trabalho a ser feito para esse mercado inexplorado.

A população semiurbana e rural que essa equipe observou normalmente ganhava de 5 mil a 8 mil rúpias por mês (cerca de US$ 125 a US$ 200), vivia num único cômodo com mais quatro ou cinco membros da família e trocava sempre de moradia. Sem condições de ter uma geladeira só sua em casa, tinha de se contentar com um refrigerador coletivo, em geral de segunda mão.

Essa geladeira coletiva não vinha satisfazendo muito bem as necessidades desse público, mas não pelas razões que se poderiam esperar. Os observadores viram que o aparelho, quase que invariavelmente, continha poucos itens. Seus usuários iam às compras diariamente e traziam de volta pequenas quantidades de verduras e leite. Já que o fornecimento de energia não era confiável, até a pouca comida que queriam preservar ficava em risco. Além disso, embora quisessem esfriar a água de beber, fazer gelo não era um trabalho para o qual aquele público “contrataria” um refrigerador.

A equipe concluiu que o que esse grupo precisava fazer era conservar sobras de refeições (convertendo uma em duas) e manter bebidas a uma temperatura mais baixa do que a do ambiente — trabalho bem distinto do efetuado por geladeiras sofisticadas (que é manter à mão, resfriado ou congelado, um grande volume de artigos perecíveis). Nitidamente, não havia razão para se gastar o salário de um mês numa geladeira convencional e pagar uma conta de luz salgada para dar cabo daquela tarefa mais simples. E a solução, igualmente clara, não era um refrigerador convencional mais barato. Ali estava a oportunidade para a criação de um produto radicalmente novo para um mercado intermediário negligenciado.

Mirar esse mercado tem duas grandes vantagens. Primeiro, é mais fácil ajustar a solução a um trabalho que o consumidor já está tentando fazer do que criar uma demanda suficiente onde não há nada (algo que descobriram, para sua grande consternação, empresas que tentaram vender água purificada e outros artigos aparentemente essenciais). Segundo, é mais fácil atrair um público que já está pagando para dar cabo de um certo trabalho. Foi, basicamente, o que fez Ratan Tata com o Nano, o automóvel de US$ 2.500. Em vez de indagar “Como levar alguém que nunca adquiriu qualquer forma de transporte a comprar um carro?”, Tata perguntou: “Como criar uma alternativa melhor para gente que usa uma motoneta para transportar a família?”. A meta é redirecionar a demanda existente, mostrando um caminho claro de uma solução insatisfatória para outra, melhor.

Ofereça benefícios únicos por menos

Para redirecionar a demanda, sua proposta de valor ao cliente (PVC) deve resolver um problema de forma mais eficaz, simples, acessível ou barata do que as alternativas. Em mercados em desenvolvimento, descobrimos que os componentes de uma PVC que mais importam são preço baixo e acesso. Vejamos um por vez.

Preço baixo. Empresas de países ricos sabem que precisam lançar coisas mais baratas em mercados emergentes, mas volta e meia se limitam a oferecer menos por menos. Em 2001, por exemplo, uma garrafa de Coca de 300 ml custava dez rúpias — o salário de um dia, em média, e luxo que, segundo cálculos da empresa, só cabia no bolso de 4% da população. Para chegar aos outros 96%, a Coca-Cola lançou uma garrafa de 200 ml e cortou o preço pela metade, derrubando as margens para que o refrigerante pudesse competir melhor com alternativas comuns como limonada e chá.

Nossa experiência nos diz, no entanto, que uma abordagem bem melhor para criar algo econômico para um mercado emergente é trocar recursos caros e funções que as pessoas não precisam por outros mais baratos, que precisem. Para acertar a mão é preciso entender claramente o contexto no qual a novidade será vendida — o que exige mais trabalho em campo, de preferência de caráter colaborativo, não só observacional. É um bom conselho para o desenvolvimento de produtos em qualquer mercado. Aliás, vale tanto para empresas atuando em casa, como a Godrej, quanto para empresas de fora às voltas com o desconhecido.

A equipe da Godrej projetou e criou, do zero, o protótipo de uma unidade de refrigeração. Em seguida, fez testes junto ao consumidor. Em fevereiro de 2008, mais de 600 mulheres em Osmanabad, uma cidade na região indiana de Marathwada, se reuniram para participar de um evento de cocriação. Trabalhando com os protótipos originais e vários outros posteriores, colaboraram com a Godrej em todo aspecto do desenho do produto. Ajudaram a planejar o interior do aparelho, fizeram sugestões para a tampa e opinaram sobre a cor (optando, no final, por um tom groselha).

O resultado foi a ChotuKool (“geladinha”), uma “caixa” com tampa no alto que mede 45 centímetros por 60, tem capacidade de 43 litros e espaço suficiente para os poucos itens que a pessoa quer conservar por um dia ou dois. Tem apenas 20 peças (em vez das típicas 200). Não tem compressor, tubos de resfriamento ou refrigerante; em vez disso, usa um chip que esfria quando submetido a uma corrente e um ventilador como o que impede um computador de esquentar demais. A abertura no alto preserva a maior parte do ar frio no interior quando a tampa é aberta. A ChotuKool consome menos de metade da energia usada por uma geladeira convencional e funciona com bateria caso falte energia, algo comum na zona rural. Com apenas 7,8 quilos, é muito portátil. E custa US$ 69, metade do preço da geladeira mais básica do mercado. Por ter o tamanho certo para o trabalho, ser mais fácil de transportar e mais confiável do que um refrigerador comum quando cai a luz, supera a alternativa mais cara nos indicadores de desempenho que mais importam para esse consumidor.

Acesso. Não surpreende que a portabilidade seja importante para potenciais compradores da ChotuKool, pois é gente que está sempre mudando. E, já que a população em mercados emergentes tende a ser dispersa, obter bens e serviços pode ser mais difícil do que no mundo desenvolvido. Isso abre oportunidades para empresas que solucionam desafios de acesso.

No Quênia, por exemplo, há uma escassez de serviços bancários e transferir dinheiro é complicado e caro. Sem acesso a serviços tradicionais, muita gente precisa recorrer a alternativas pouco seguras como a hawala — uma rede informal de corretores que opera na base da confiança — ou transportar dinheiro em ônibus. Para resolver o problema, a britânica Vodafone lançou um sistema móvel, barato e seguro de transferência de fundos. Batizado de M-PESA (M de “mobile” e PESA do termo em suaíli para “dinheiro”), é operado pela Safaricom, maior rede de telefonia celular do Quênia.

O cliente se cadastra gratuitamente com um agente do M-PESA — em geral, um revendedor da Safaricom, mas às vezes um posto de gasolina, um mercadinho ou outro estabelecimento comercial. Uma vez cadastrado, pode depositar ou sacar dinheiro no agente ou fazer transferências eletrônicas para qualquer usuário de celular, ainda que este não seja assinante da Safaricom. Pode, ainda, comprar minutos da Safaricom para si ou outros assinantes. Há um custo fixo de cerca de 40 centavos de dólar para a transferência de pessoa para pessoa, de 33 centavos para saques de menos de US$ 33 e de 1,3 centavo para consulta a saldos. A Vodafone (que tem uma participação importante na Safaricom) administra a conta de cada cliente em seu servidor; já a Safaricom deposita o saldo de clientes em contas coletivas em dois bancos regulados, de modo que seu valor integral é garantido por ativos altamente líquidos.

Desde o lançamento, em março de 2007, o serviço já conquistou mais de 9 mil clientes — 40% da população adulta do Quênia. Segundo a revista Economist, até junho de 2010 os clientes da M-PESA já podiam realizar transações em cerca de 17.900 estabelecimentos de varejo, mais da metade na zona rural. É muitíssimo mais do que o total de agências bancárias, de correios e de bancos postais do país — cerca de 840 no todo.

Incentivado pelo sucesso da iniciativa original, o serviço passou a incluir o pagamento de contas, transferências de empresas para clientes (como salários e microcrédito), a entrega de ajuda humanitária e a remessa internacional de dinheiro. Depois de apenas três anos o M-PESA respondia por 9% da receita total da Safaricom. Mais importante, virou o motor que impulsiona o lucro da empresa, que migrou drasticamente do tráfego de voz para o de dados. A Vodafone acaba de lançar serviços similares na Tanzânia, no Afeganistão e na África do Sul e pretende entrar também no Egito, Fiji e Qatar.

Não enfrentar o desafio do acesso é uma causa importante do insucesso de tantas empresas na hora de adaptar seus modelos atuais a mercados emergentes. O volume maior que, esperam, virá compensar as margens de lucro menores acaba não resultando em lucro, pois o custo de atender a uma clientela dispersa em países em desenvolvimento com precária infraestrutura é, simplesmente, alto demais. Já as que criam novas abordagens (como a Vodafone) podem descobrir que é possível aplicá-las em muitos mercados.

Integre os elementos

Há várias maneiras de conceber um modelo de negócios. Nossa abordagem se concentra no básico e, também, em fatores que dificultam a migração de um modelo existente para um novo — requisitos de margem, custos fixos e “velocidade de recursos” (a capacidade de gerar um dado volume de negócios dentro de um prazo específico). Há quatro partes: a proposta de valor ao cliente, a fórmula do lucro, processos cruciais e os principais recursos que a empresa deve usar para honrar a PVC de forma reiterada e em escala. A vantagem competitiva surge da integração desses elementos para gerar valor para o cliente e para a empresa. Aqui, falar é fácil — e fazer, extremamente difícil. Tente sobrepor atividades tradicionais de sua empresa a essas categorias; isso indicará o quanto seria preciso mudar para integrar as atividades a um novo modelo de negócios (veja o quadro “Crie um novo modelo”).

Tendo formulado uma PVC para aquilo que pretende lançar, considere a base sobre a qual sua empresa compete: diferenciação ou preço. Se o produto ou serviço competir com base na diferenciação, é preciso perguntar: “O que tenho de fazer para produzi-lo?”. Esta pergunta, por sua vez, o leva a examinar o modelo no sentido anti-horário, observando primeiro que recursos e processos são necessários. O custo deles (tanto fixo como variável) vai determinar o preço capaz de garantir a margem de lucro desejada. Foi o que fez a rede de supermercados americana Whole Foods ao criar um novo mercado para alimentos orgânicos. Custos ditaram preços.

Já se a novidade competir com base no preço, é preciso avançar pelo modelo no sentido horário. De novo, o começo é a PVC. Em seguida, no entanto, definem-se o preço, uma estrutura aproximada de custos e, então, processos e recursos (não raro radicalmente distintos dos do modelo atual) exigidos para satisfazer seus requisitos de preço. Dada a importância do preço baixo em mercados emergentes, a trajetória da decisão é quase sempre no sentido horário. O inovador começa com um modelo de receita (“A nosso ver, é possível vender esse produto a um número X de pessoas ao preço Y”) e, em seguida, define a estrutura de custos necessária para garantir uma certa margem por unidade. Ter lucro com essa margem significa operar a uma certa velocidade de recursos, o que por sua vez dita decisões sobre como organizar as operações, que matéria-prima usar e outras questões.

Na maioria das vezes, esse exercício revela que não há como a empresa atingir metas de lucro em mercados emergentes com a mera redução de custos variáveis na atual fórmula de lucro e que um modelo, para ser viável, exigirá mudanças também em custos fixos ou despesas gerais. É o que Ratan Tata descobriu quando foi produzir o Nano, o carro de US$ 2.500. Não seria possível simplesmente colocar o veículo em produção e, de algum jeito, gastar menos para fazê-lo. Havia que reduzir custos fixos — o que exigia um carro com bem menos peças e mudanças em métodos de montagem e outros processos fundamentais. Executar modelos que exigem mudanças em despesas fixas, margens ou velocidade de recursos tende a ser problemático para empresas estabelecidas — não surpreende, portanto, que start-ups em geral levem vantagem na hora de lançar novidades que dão lucro de um novo jeito. Uma mente aberta é, talvez, o ativo mais importante que alguém pode levar a mercados emergentes. Aprendemos essa lição quando decidimos resolver um problema básico (mas complicado) de limpeza para um vasto grupo de consumidores frustrados.

A Village Laundry Service — que foi fundada por nossa empresa e usa a marca Chamak — foi criada especificamente para o mercado intermediário emergente. Na Índia, quem não tem máquina de lavar roupa, mas quer alternativas à laboriosa lavagem à mão depois de um longo dia de trabalho, tem opções nada atraentes: contratar um dhobi (alguém que lava pelo método tradicional) ou levar a roupa suja a uma lavanderia ou estabelecimento de limpeza a seco. Um dhobi é barato, mas usa a água que houver, o que pode ser pouco higiênico; bate a roupa contra pedras para limpá-la (o que estraga o tecido) e não ressarce o cliente em caso de danos; e leva de cinco a sete dias para devolver a roupa limpa. Uma lavanderia pode fazer o trabalho em quatro ou cinco dias, em geral devolve as peças em bom estado e ressarce o cliente se algo dá errado. Mas uma lavanderia pode ou não usar água limpa — e cobra bem mais do que um dhobi.

No início de 2009, fizemos uma incursão em várias localidades da Índia, de favelas urbanas a povoados rurais. Fizemos entrevistas e observamos o dia a dia de gente que enfrentava essa frustrante escolha. Qual era, exatamente, o trabalho a ser feito? Que tipo de serviço de lavandaria esses clientes contratariam? Descobrimos várias coisas: o trabalho não era assegurar que pudessem pagar para ter a roupa suja lavada como fazia a classe alta; era, antes, reproduzir a vantagem de uma máquina de lavar e secar em casa a um preço que coubesse em seu bolso. Não seria suficiente que as roupas voltassem em quatro dias — teriam de estar prontas em 24 horas, e por um preço bem inferior ao da lavanderia. E teriam de estar prontas para a coleta num local próximo.

Com esses requisitos claramente em mente, examinamos todas as partes do modelo de negócios para achar uma saída criativa para ampliar o acesso (mantendo custos baixos). Vimos imediatamente que seria difícil criar um negócio rentável que exigisse a abertura de lavanderias self-service tradicionais por toda uma cidade, pois a demanda era imprevisível e o investimento inicial de capital e garantias de aluguel seriam elevados. Nossa solução: quiosques portáteis de quatro metros quadrados, cada qual com uma eficiente máquina de lavar de abertura frontal e uma secadora, a serem instalados onde houvesse tráfego intenso de pedestres. O cliente deixaria a roupa ali para ser lavada, seca e passada, tudo em 24 horas. Por ser pequeno, o quiosque minimiza o gasto com aluguel; o abastecimento de água, que é independente e regido por um contrato fixo, custa menos e é mais fiável do que o serviço da concessionária pública. Cobertos de anúncios da marca Chamak, os quiosques também servem de outdoor, reduzindo a necessidade de publicidade paga. Mantemos baixos os custos de transação graças a um inovador sistema de ponto de venda composto de um celular ligado a uma impressora Bluetooth e a um servidor de relatórios, que imprime recibos, monitora pedidos e colhe dados sobre o volume de negócios.

Após muita experimentação, padronizamos procedimentos de contratação de pessoal e operação dos quiosques, incluindo testes para avaliar a aptidão e o compromisso de potenciais operadores; instruções de operação simples, pictóricas (bem parecidas às usadas em fast foods), para garantir um serviço uniforme; e um scorecard que registrasse nível de tráfego, satisfação do cliente, eficácia do marketing e outras variáveis para podermos prever a chance de sucesso de cada ponto e tornar a operação reproduzível e dimensionável.

É essa união inovadora de uma solução inédita com todos os outros elementos do modelo de negócios que torna o serviço da Chamak barato e rentável. O modelo permite à empresa cobrar 40 rúpias (cerca de US$ 1) por quilo de roupa — pouco mais do que cobra um dhobi e bem menos do que lavanderias e tinturarias profissionais (90 rúpias por peça, às vezes). A Village Laundry Service hoje atende a 5 mil clientes em cerca de 20 quiosques em Mumbai, Bangalore e Mysore. A empresa espera atingir o breakeven no final de 2011. Como em qualquer negócio novo, o desempenho da Village Laundry Service a longo prazo naturalmente dependerá de uma série de fatores difíceis de prever.

Do plano inicial à plena operação

Testar e implementar um novo modelo de negócios em mercados emergentes é tanto arte quanto ciência. Despachar uma equipe global de “especialistas” para passar meses estudando o mercado, traçar um plano e entregá-lo à equipe local para ser executado simplesmente não funciona. Ajustes rápidos com base nas lições iniciais aprendidas em campo superam o melhor e mais detalhado plano estratégico definido a priori.

A M-PESA deu certo, em parte, porque a autoridade bancária no Quênia autorizou a Safaricom a testar vários modelos de negócios desde o comecinho. A Safaricom tirou o máximo da oportunidade. Partiu em 2004: com 500 clientes, testou um sistema projetado para que quitassem microempréstimos. Ao provar o conceito no mercado, a empresa descobriu uma proposta de valor mais atraente: uma solução para o trabalhador urbano transferir fundos para amigos e parentes nas zonas rurais. Esse lampejo fundamental foi a base para o lançamento de serviços subsequentes; desde a estreia comercial da M-PESA, a mensagem da marca tem sido “Mande dinheiro para casa”. Simples, mas forte.

Isso não significa que ter tarimba seja desimportante na hora de criar um negócio novo num mercado emer­gente. Descobrimos, porém, que a tarimba ágil e funcional é a mais crítica em mercados emergentes, pois as incertezas ali são muito grandes. Uma ampla rede de recursos — incluindo agências de publicidade rápidas no gatilho, empresas capazes de criar protó­ti­pos sob encomenda, consultores financeiros que entendem a regulamentação local e um belo estoque de empreendedores locais para executar o plano — é essencial.

 A capacidade de conduzir experimentos de forma rápida e barata e usar o que aprender com eles para aprimorar o modelo de negócios é essencial para o sucesso. Com isso, é possível fazer correções de curso antes de se comprometer com grandes investimentos operacionais ou estratégicos. Há pouco, uma empresa que incubamos queria lançar um salão de beleza para o público masculino, mas não sabia se haveria demanda. Em vez de gastar fortunas com um estudo quantitativo em dez cidades, alugamos um pequeno caminhão com refrigeração e criamos um minissalão sobre rodas (com direito a uma cadeira de barbeiro, espelho, tesouras e outros apetrechos). Durante duas semanas, rodamos com o caminhão pelas ruas de Bangalore para aferir a demanda e testar distintos cenários de preços em distintos pontos. O experimento, que custou US$ 3 mil no total, deu respostas essenciais que nenhuma pesquisa poderia ter dado e demonstrou o potencial de um salão acessível e conveniente para o homem. O modelo da barbearia mudou: já não é ambulante, mas instalada em quiosques; e, agora, pensa em lançar serviços adicionais — como limpeza e clareamento de pele — que muitos clientes procuram.

 O potencial de tal inovação no modelo de negócios (como o de muitas outras inovações de ruptura) pode se estender muito além do mercado para o qual foi pensada. G. Sunderraman, vice-presidente de desenvolvimento corporativo da Godrej, vê a Chotu-Kool como uma nova plataforma de crescimento. As vendas no primeiro ano devem chegar a 10 mil unidades e a 100 mil até o final do segundo. Se encarasse a novidade como um mero refrigerador popular para o mercado intermediário, a Godrej talvez se contentasse com uma taxa de penetração moderada. Mas os gerentes da empresa a veem como uma nova categoria de produtos, fundada numa nova tecnologia, com o potencial de cumprir funções para gente em muitos níveis de renda. Em zonas com frequentes quedas de luz, quem tem um refrigerador convencional talvez queira um backup confiável e barato. Pequenas lojas, escritórios e fábricas podem usá-la para manter um estoque de bebidas refrigeradas. Clientes de renda maior — talvez até em economias desenvolvidas — poderiam usar o aparelho no quarto, no carro, no barco. Quando a tecnologia melhorar, acredita a Godrej, seria possível entrar no grande mercado, pois a ChotuKool terá mudado a expectativa de consumidores quanto a preços e desempenho de refrigeradores e atendido a uma necessidade até ali ignorada.

 Muitas empresas veem mercados emergentes como um grande laboratório de testes, e nisso estão certas. A clássica teoria da inovação de ruptura sustenta que o ideal é lançar a inovação num mercado onde as alternativas deixem a desejar em alguma dimensão (em geral, o preço) ou simplesmente inexistam. Mercados emergentes cumprem esse requisito. São uma arena excelente para provar um produto inovador longe do olhar curioso das concorrentes. Estamos convencidos, no entanto, de que há uma oportunidade muito maior em encarar esses mercados não como um grande laboratório para a P&D em produtos, mas como um cenário singular repleto de trabalhos precariamente feitos que poderiam ser abordados de forma criativa com a P&D no modelo de negócios. Criar novos modelos de negócios dará a sua empresa uma vantagem competitiva mais duradoura.

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Matthew J. Eyring (meyring@innosight.com) é diretor da Innosight, consultoria de inovação estratégica e firma de investimento com filiais nos EUA, Cingapura e Índia. Mark W. Johnson (mjohnson@innosight.com) é presidente da Innosight e autor de Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal Hari Nair (hnair@innosight.com) é sócio, na Índia, do braço de investimentos da Innosight, o Innosight Labs.

O COACHING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

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O que é coaching e como funciona. Entrevista com o consultor e coach Abraham Shapiro realizada pela revista argentina HOSPITALIDAD Y NEGÓCIOS e publicada hoje, em Buenos Aires, traz um conceito prático desta ferramenta que se cristaliza cada dia mais nos meios corporativos.

Tradução do espanhol: Cassio Epstein

Ver executivos estressados conduzindo compulsivamente suas unidades de negócios para a tríplice meta de crescer, fazer as coisas mais rápido e ganhar mais dinheiro preocupa Abraham Shapiro. Em entrevista exclusiva à revista argentina Hospitalidad y Negócios, o consultor e coach brasileiro, que acumula resultados interessantes e práticos junto a executivos de todos os naipes, afirma que a solução para isto é o coaching, um método de treinamento que obriga as pessoas a enfrentarem seus sentimentos e medos. Shapiro é psicólogo, engenheiro e estudioso de gestão empresarial, marketing e pessoas.

Apesar de despertar resistências, o coaching está em ascensão no mundo todo, inclusive na Argentina. Segundo Shapiro, o treinamento convencional se limita a ensinar novas habilidades e atender à demanda de mais informações, enquanto o coaching vai além, procurando integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado, abordando suas emoções e as relações humanas em que está inserida.

Shapiro alerta: coaching não é apenas treinamento in-house, como pensam muitos. E dá outro passo adiante quando afirma que o principal papel desta atividade é salientar o “ser” muito mais do que o “fazer”.

PERGUNTA: O que é coaching?

Abraham Shapiro: Todos hão de convir que o desafio central das organizações é produzir mais e melhor. O problema é que resultado é algo que exige mais do que apenas ter conhecimento do que deve ser feito. Observe que, na vida, muita gente sabe o que fazer, mas poucos são aqueles que realmente fazem o que sabem. Este é o drama de grande parte das pessoas. Saber não é o bastante! É preciso entrar em ação. Este é o contexto em que se encaixa o coaching. A palavra inglesa ‘coaching’ significa treinar. Mas podemos entendê-la como sendo um treinamento particular muito mais intenso do que somente a transmissão de um conhecimento. O coaching tem a ver com o partilhamento de experiências de uma forma muito elevada. É uma resposta intuitiva a uma necessidade de aprendizado. Vamos pensar em termos práticos.  Imagine que eu seja o seu coacher. O que os treinadores fazem? Em primeiro lugar – e mais importante –  preocupam-se com você. Passaram anos focalizando uma área específica de atividade e são capazes de determinar os fundamentos para produzir resultados mais depressa. A partir disso, você começará utilizar as estratégias que seu coacher utiliza com você, o que irá possibilitar que você modifique seu desempenho imediata e drasticamente. Às vezes o coacher não diz nada de novo, mas lembra algo que você já sabe, e o manda fazer agora.

Então coaching é o mesmo que treinamento?

AS: Na tradução da palavra, sim. Mas o sentido prático excede muito a idéia de treinamento empresarial simples. As formas tradicionais de aprender – orientadas para habilidades específicas – são necessárias em qualquer organização. Mas além disso, existe outra necessidade de aprendizado que tem a ver com dimensões mais profundas do ser humano, que hoje aparecem com muita força porque vivemos em um mundo que muda permanentemente e no qual é difícil se encontrar, inclusive consigo mesmo.

Isso se relaciona com as mudanças deste novo século?

AS: Exatamente. As mudanças a que o mundo dos negócios tem se submetido aumentam as exigências dentro e fora da empresa. Com isso, as pessoas se sentem perdidas. Começa a surgir um enorme drama diante do sentido da vida. Elas se perguntam: “quem sou?”, “o que faço?”, “para quê trabalho?”, “qual o propósito?”. Somos bombardeados por múltiplas interpretações. As tantas possibilidades produzem instabilidade. Estas não são meramente trabalhistas. É uma instabilidade do ser. Diante disso, muitas pessoas sentem-se resignadas. Como conseqüência, o espaço de trabalho começa a se tornar altamente insalubre, com alto grau de desconfiança entre as pessoas. Vemos executivos e empresários cada vez mais estressados em função disso. Tais circunstâncias impõem alto custo humano para que se produzam resultados.

Então, pode-se dizer que o objetivo do coaching é ampliar o aprendizado num nível que vai além do mero treinamento?

AS: O que se almeja com o coaching é que o aprendizado não se limite às habilidades e ao aumento dos níveis de informação.  Acessar informações não significa saber. O coaching é um esforço de preencher esse vazio da educação organizacional. Observe um detalhe curioso: todas as empresas altamente criativas, ágeis, de desenvolvimento rápido, nasceram de pequenos grupos de pessoas inspiradas. Isso tem a ver com dinâmicas muito poderosas, isto é, gente que trabalha com uma confiança enorme, possuída por um sonho. Essa dinâmica é poderosíssima. O fabuloso sucesso dessas empresas não se deve a pessoas que sabiam muito, ou tinham muita experiência ou haviam feito muitos cursos. Ele é devido a jovens como: Bill Gates, Michael Dell etc. Este exemplo esclarece muito a respeito das metas a serem atingidas através do  coaching. É uma prática que procura integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado, e não trabalhar apenas a informação ou uma faceta específica de alguma habilidade.

O que a sua técnica de coaching tem de diferente?

AS: Minha maior preocupação é com o ser. O coaching que eu dirijo aponta mais o “ser” do que o “fazer”. O maior perigo relacionado ao coaching está em se popularizar transformando-se em simples moda. Ficaria sem sentido e sem essência. Há empresas que entendem por coaching impor aos indivíduos um profissional responsável por seu treinamento in-house (dentro da empresa). É um absurdo. está completamente errado. Isto foge do real conceito.

Que técnicas são usadas no coaching? Como se desenvolve o processo?

AS: Normalmente trabalho com apenas uma pessoa. Já estou desenvolvendo uma técnica para trabalhar com grupos de diretores ou líderes. Neste caso, a proposta é de nos isolarmos em algum lugar por dois ou três dias e apresentamos um esquema de trabalho diferenciado. Quando as pessoas descobrem que isso tem a ver com o sentido de sua vida, elas se entregam, querem participar, conversar e explorar as várias propostas. Abraham Maslow dizia que não há transformação organizacional sem transformação pessoal, e é exatamente assim que vejo – hoje muito mais do que antes. O mundo, o país, a empresa, precisam de gente que pense, que execute, que resolva, que tenha iniciativa em todos os níveis.

Que relação existe entre o coaching e o empowerment, que aumenta as responsabilidades e o poder dos indivíduos e das equipes de trabalho?

AS: Empowerment e o coaching têm muito em comum. O empowerment aborda o fenômeno do poder, o que, na prática, significa ter consciência do tipo “eu posso”. Aí esta a ligação. Coaching e empowerment têm a ver com uma mudança no grau de consciência da pessoa a respeito de si mesma. Em outras palavras, quando qualquer pessoa consegue focalizar suas ações ao nível da mais profunda consciência possível os recursos disponíveis se maximizam. Esta pessoa irá produzir muito mais.

Consciência? A que o senhor se refere?

AS: A maior parte de nossos recursos pessoais se perde por causa da falta de concentração. Quando temos consciência plena do que temos a fazer, quais as metas, como deveremos fazer, com o que e quem contamos etc, nossa capacidade de concentra sobre aquela ação. Nós funcionamos a maior parte como uma lâmpada comum cujos raios luminosos se espalham por todas as direções. Trabalhar com consciência se assemelha ao laser que consiste em uma concentração de raios luminosos numa mesma direção e sentido. Nisso está o poder do raio laser. O coaching leva as pessoas a um estado de consciência superior. Com isso, o poder de suas atitudes se multiplica assim como os resultados e sua eficácia.

O que se pode ensinar a um diretor para que use melhor suas capacidades pessoais no trabalho diário?

AS: Para um diretores é extremamente difícil dizer “isto eu não sei”. Falta para eles a capacidade de pedir ajuda. Também é importante a habilidade de criar contextos emocionais adequados para cada tarefa; por exemplo, alguém pode ser um grande engenheiro e ver sua capacidade de trabalho reduzida por seu péssimo relacionamento com os outros. Os diretores devem ter em mente que um líder é alguém que dá sentido e propósito. As pessoas seguiam Gandhi e Mandela porque isso dava sentido à vida delas. Se meu trabalho me enche de sentido, colocarei nele uma capacidade muito maior.

Quando o senhor fala, parece que busca mais  inspiração em assuntos religiosos do que em temas organizacionais...

AS:  Minha área de atuação é o comportamento organizacional. A organização segundo o antigo formato tinha como metas: crescer, fazer as coisas mais rápido e ganhar mais dinheiro. Hoje, começam a ser incorporados elementos que transcendem a mera ganância. Os sonhos estão, aos poucos, sendo agregados à razão de existência dos negócios.  Servir a comunidade, atuar sem agressão ao meio ambiente e a responsabilidade social são exemplos disso. As grandes equipes de trabalho, as que foram capazes de coisas “impossíveis”, eram formadas por pessoas movidas pelo otimismo, não pelo realismo. Quando se convocam pessoas para fazer algo excepcional, gera-se uma força emocional poderosa. Nós, seres humanos, somos capazes de obras extraordinárias. Isso ocorre sempre e quando algo maior do que nós mesmos nos move. Talvez aí esteja o ponto em que a religião entra. Se o interesse por lucro não for maior do que nós mesmos, tudo se torna possível.

Que dificuldades a empresa enfrenta na implementação do coaching?

AS: O coaching encontra três grandes resistências. A primeira acontece porque é um processo que requer tempo. A segunda porque gera um desafio pessoal. Por exemplo: posso aprender química ou contabilidade, mas quando me falam de como me relaciono com os demais,  de como encaro meus sentimentos, o temor de não ser capaz de entender alguma coisa, isso se apresenta como um desafio. A terceira resistência está relacionada com o fato desse tipo de trabalho levar a uma redistribuição do poder, porque existem pessoas que se desenvolvem, que são capazes de resolver, que começam a falar de um espaço de responsabilidades e de compromisso. Nós nos encontramos com pessoas a quem se transferiu poder. Essa redistribuição do poder responde aos desejos e anseios de todos, mas às vezes provoca um grande temor. Delegar e permitir que outros resolvam alguma coisa sem nos consultar é aceitar que os demais pensem e reconhecer o valor das diferenças.

Como se podem medir os resultados do coaching da perspectiva dos negócios?

AS: A mensuração não é imparcial. Quando alguém mede, usa certo critério e privilegia alguma coisa. Como medimos o crescimento da confiança, a qualidade do tratamento ao cliente, o fato de que as pessoas vivam com mais tranqüilidade? Não é fácil responder. A medida final é que os clientes voltam a nos chamar.

COLUNA THIAGO NASSIF - FOLHA DE LONDRINA DE 05/02/2011

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SEM PARAR 1

Consultor e coach, Abraham Shapiro teve mais um artigo publicado no HSM Management, portal que é referência em informações corporativas e liderança empresarial em todo o mundo.

Em breve, Shapiro, que é colaborador desta FOLHA, comanda as aulas inaugurais de MBA e pós-graduação em Londrina.

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ANTES QUE SEJA TARDE: REINVENTE A SUA EMPRESA

Paul Nunes e Tim Breene


Fique de olho nas curvas “S”

Cedo ou tarde, toda empresa, mesmo a mais bem-sucedida, fica sem espaço para crescer. Diante dessa triste realidade, é obrigada a se reinventar periodicamente. A capacidade de conseguir a difícil proeza — saltar do estágio de maturidade de um negócio para o estágio de crescimento do seguinte — é o que distingue organizações de alto desempenho daquelas cuja permanência no topo é breve.

Para uma organização que não consiga se reinventar a tempo, as possíveis consequências são desastrosas. Como demonstra a dupla Matthew S. Olson e Derek van Bever no livro Stall Points, uma vez que o crescimento da empresa estanca de forma séria, a chance de que se recupere plenamente é de menos de 10%. É, sem dúvida, um dado desalentador — e que explica, em grande medida, por que dois terços de empresas com crescimento estancado acabam sendo adquiridas, tendo o capital fechado ou levadas à quebra.

Não faltam explicações para esse estancamento: o abandono do “core” (ou a aposta nele por tempo demais), problemas com a execução, a interpretação errada do gosto do consumidor, um foco nocivo em escala por escala. O que essas teorias têm em comum é a ideia de que a estagnação ocorre porque não se corrigiu o que nitidamente estava mal na empresa.

Tendo passado boa parte de uma década investigando a natureza do alto desempenho em empresas, vimos que essas explicações ignoravam algo crucial. Não é necessariamente por não saber consertar o que está mal que uma empresa deixa de se reinventar — mas sim por demorar demais para reparar o que a sustenta e está em deterioração. Ou seja, enquanto o grosso da energia da empresa vai para a gestão dos contornos de operações existentes — a curva “S” financeira na qual as vendas de uma novidade de sucesso sobem devagar a princípio, depois rapidamente e, por fim, entram em queda —, a energia aplicada para lançar as bases de negócios novos, exitosos, nem de longe é suficiente. Daí a empresa se ver em apuros quando seu principal mercado começa a estagnar.

Em nossa pesquisa, descobrimos que empresas que conseguem se reinventar têm um traço em comum. Em vez de se concentrar apenas na curva S financeira, ampliam o foco e levam em conta três curvas S ocultas, bem mais curtas, mas de importância vital — para monitorar a base da concorrência no setor, renovar suas capacidades e montar uma reserva de talentos pronta para ser destacada. Em suma, vão na contramão da voz popular e se dedicam a consertar aquilo que ainda não parece estar estragado.

Hora de agir

Assumir um compromisso com a reinvenção antes que a necessidade salte à vista não é algo natural. Pouco antes de uma empresa entrar em declínio, é comum tudo parecer mais azul do que nunca: a receita com o atual modelo de negócios é alta, o lucro é robusto e a cotação das ações está lá no alto. Mas é exatamente aqui que sua cúpula precisa entrar em ação.

Para se preparar para saltar para a próxima curva S da empresa, seus executivos devem ficar de olho no seguinte.

Curva oculta da competição. Muito antes que a receita de um negócio de sucesso atinja o pico, a base da competição sobre a qual foi erguido expira. A concorrência na telefonia celular, por exemplo, já mudou várias vezes, tanto para fabricantes como para operadoras: de preços para cobertura de redes para o valor de serviços, para o design, branding e aplicativos. A primeira curva S oculta registra como a concorrência no setor está mudando. Empresas de alto desempenho detectam mudanças nas necessidades de clientes e criam a base seguinte da competição no setor — e sem deixar de explorar negócios que ainda não atingiram o pico.

 A americana Netflix, por exemplo, mudou radicalmente a base da competição na locação de DVDs com um modelo de negócios fundado na entrega por correio. E, quase que de imediato, entrou num processo de reinvenção com a aposta na tecnologia que substituiria cópias físicas de filmes: o streaming digital via internet. Hoje, a Netflix é a maior locadora de DVDs por correio e ator de peso no streaming via internet. Em comparação, a Blockbuster explorou o triunfal modelo da superlocadora até seu ápice. Fez pequenos ajustes no caminho (eliminou a multa por atraso na devolução, por exemplo), mas não reagiu com rapidez suficiente a mudanças na base da competição.

Curva oculta de capacidades. Ao investir em produtos ou serviços que permitem sua ascensão na curva S financeira, empresas de alto desempenho invariavelmente adquirem capacidades diferenciadas. Exemplos de destaque incluem a Dell, com o modelo de venda direta de computadores, o Walmart, com recursos únicos de cadeia de suprimento, e a Toyota, não só com o método de produção, mas também com recursos de engenharia, que tornaram possíveis os automóveis de luxo da Lexus e o Prius. Só que a diferenciação de capacidades — assim como a base da competição — é transitória, de modo que é preciso investir no desenvolvimento de outras, novas, para a empresa saltar para a seguinte curva S de capacidades. Não raro, no entanto, o final da curva de capacidades só se torna evidente para executivos quando o tempo para desenvolver uma nova já se esgotou.

 Peguemos a indústria da música. Ali, os grandes atores se concentraram em melhorar as opera­ções correntes; foi uma fabricante de computadores que desenvolveu os recursos necessários para levar música no formato digital a milhões de consumidores a um preço aceitável. Empresas de alto desempenho estão sempre buscando maneiras de se reinventar e de reinventar o mercado. Lá atrás, a P&G enxergou o inexplorado mercado para fraldas descartáveis. Passou cinco anos burilando capacidades que permitiriam que o preço da versão descartável fosse similar àquilo que o público gastava com a lavagem e a entrega de fraldas de pano. Presidente da Amazon.com, Jeff Bezos afirma que cada semente plantada pela empresa — vender produtos que não de mídia, permitir que terceiros vendam no site, internacionalizar as operações — leva de cinco a sete anos para crescer o bastante para ter impacto importante na matemática do negócio; esse processo exige visão, compromisso logo cedo e fé inabalável no poder da P&D.

Curva oculta de talentos. É comum a empresa se distrair da tarefa de desenvolver e reter um contingente suficiente do que chamamos de “talentos sérios”: gente com capacidade e disposição para promover o crescimento de novos negócios. Isso vale especialmente quando a atividade vai de vento em popa, mas ainda não chegou ao ápice. Nessas circunstâncias, a empresa sente que a operação pode ser mais eficiente (a essa altura, já avançou bastante na curva de aprendizado) e eficaz, pois sente pressão para aumentar as margens. Acaba cortando tanto a folha quanto o investimento em talentos, o que tem o perverso efeito de espantar justamente aqueles com quem poderia contar para ajudar a reinventar a empresa.

Empresas de alto desempenho em nosso estudo mantêm um compromisso constante com a formação de talentos. A Schlumberger, que presta serviços à indústria petrolífera, está sempre buscando e cultivando talentos sérios, nomeando “embaixadores” para dezenas de faculdades de engenharia renomadas ao redor do mundo. Esses embaixadores incluem executivos graduados que controlam grandes orçamentos e podem aprovar a doação de equipamentos e o financiamento da pesquisa nessas universidades. O laço estreito com essas instituições ajuda a Schlumberger a ter preferência na hora de recrutar pessoal. A empresa não só mantém o pipeline de talentos fluindo, mas é líder no desenvolvimento de trabalhadores. Aliás, é uma “produtora líquida” de talentos para o setor, uma marca de empresas de alto desempenho.

Ao administrar de olho nessas curvas ocultas — sem descuidar, vale ressaltar, da curva S de crescimento da receita —, empresas de alto desempenho em nosso estudo normalmente tinham iniciado o processo de reinvenção bem antes de negócios atuais terem começado a perder força. Quais, então, as práticas de gestão que preparam a empresa de alto desempenho para a reinvenção? Vejamos primeiro a resposta à curva oculta da competição.

Estratégia extremo-centro

Métodos tradicionais de planejamento estratégico são úteis para estender a curva S de receita de um negócio existente, mas não conseguem ajudar a empresa a enxergar como a base da competição num mercado vai mudar.

Para tornar possível a reinvenção, a empresa deve complementar abordagens tradicionais com um processo de estratégia paralelo que traga os extremos do mercado e os extremos da organização para o centro. Nessa abordagem “extremo-centro”, a elaboração da estratégia vira uma atividade permanente sem estruturas ou processos permanentes.

 Trazer o extremo do mercado para o centro. Uma estratégia extremo-centro permite à empresa rastrear continuamente a periferia do mercado em busca de necessidades inexploradas do cliente ou problemas ainda sem solução. Vejamos como a Novo Nordisk vai ao extremo do mercado para detectar mudanças em curso na base da competição. Por meio de uma importante iniciativa, a gigante farmacêutica concluiu, por exemplo, que seus negócios no futuro teriam de abordar muito mais do que a saúde física. A iniciativa em questão — Diabetes Attitudes, Wishes, and Needs (DAWN) — reúne milhares de clínicos gerais, enfermeiros, especialistas médicos, pacientes e representantes de entidades importantes como a Organização Mundial da Saúde para colocar o indivíduo — e não a doença — no centro do tratamento do diabetes.

Estudos realizados pelo DAWN abriram os olhos da Novo Nordisk para necessidades psicossociais do paciente. A empresa descobriu, por exemplo, que mais de 40% dos portadores de diabetes têm problemas psicológicos e que cerca de 15% sofrem de depressão. Devido a esses insights, a farmacêutica começou cedo a se reinventar; está se concentrando menos no desenvolvimento e na produção de medicamentos e mais na prevenção e no tratamento da doença, apostando que o futuro da empresa está no foco tanto no indivíduo quanto no problema de saúde.

 Trazer o extremo da organização para o centro. Trabalhadores na linha de frente, equipes de pesquisa espalhadas pelo mapa, gerentes de linha — todos esses indivíduos têm um papel vital a exercer na detecção de mudanças importantes no mercado. Empresas de alto desempenho acham maneiras de incluir essas vozes no processo de formulação da estratégia. A americana Best Buy ouve gerentes de lojas distantes da sede, como o gerente em Nova York que adaptou a loja para atrair turistas portugueses desembarcando de cruzeiros. A ideia para um dos produtos de maior sucesso da Reckitt Benckiser (o Air Wick Freshmatic) veio de um gerente da marca na Coreia. A princípio, foi recebida internamente com considerável ceticismo, pois pela primeira vez a empresa teria de trabalhar com um dispositivo eletrônico — mas Bart Becht, seu presidente, se impressiona mais com a paixão do que com o consenso.

Para continuar na vanguarda, a formulação da estratégia não pode ser formalizada. Descobrimos que, enquanto empresas de baixo e médio desempenho tendem a seguir um calendário para definir a estratégia, as de alto desempenho usam muitos métodos e mantêm o timing dinâmico para evitar a previsibilidade e impedir que o sistema seja manipulado.

A base da competição muda rápido, mas a diferenciação das capacidades pode evaporar ainda mais depressa. Quando um negócio realmente decola, imitadores em geral já tiveram tempo para planejar e iniciar o ataque — e outros, atraídos pelo sucesso no mercado, certamente se seguirão. Como, então, a empresa adquire as capacidades necessárias para saltar para uma nova curva S financeira?

Mudança no topo

Certos executivos são excelentes para tocar um negócio — aumentar a produção, entrar em novas regiões ou estender uma linha de produtos. Outros são empreendedores — sua força está na criação de novos mercados. Nenhum é inerentemente melhor; o que importa é que capacidades da equipe gestora casem com necessidades organizacionais da empresa na curva S de capacidades. A empresa se vê em apuros quando a equipe no comando fica onde está para administrar a curva S financeira em vez de evoluir para adquirir o conjunto seguinte de capacidades distintivas.

Naturalmente, não está na natureza humana evitar esse erro. Que integrante de uma equipe gestora quer sair quando o negócio vai bem? Empresas de alto desempenho reconhecem que o segredo para a aquisição das capacidades necessárias ao salto para uma nova curva S financeira é a injeção, bem cedo, de sangue novo na liderança e a constante mexida na equipe no comando.

 Renovar cedo a equipe executiva. Vejamos como a equipe no comando da Intel evoluiu. Ao longo de sua história, cinco executivos vestiram o manto de presidente da fabricante de semicondutores: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett e o atual, Paul Otellini. Não foi preciso, nem uma vez, buscar fora de casa esse talento, e em geral a transição foi ordenada e bem orquestrada. “Discutimos mudanças executivas dez anos à frente para identificar lacunas”, explica David Yoffie, desde 1989 no conselho da Intel.

Entretanto, a mera continuidade não é a meta da Intel ao promover mudanças no comando; fazer o negócio evoluir, sim. Quando deixou a presidência, em 1998, Grove ainda era um líder muito eficaz. Se a continuidade tivesse sido a preocupação-mor da Intel, Grove talvez tivesse ficado por mais três anos, até completar 65, idade da aposentadoria compulsória. Mas não. Entregou o bastão a Barrett, que implementou, então, uma estratégia para promover o crescimento da Intel com extensões de produtos.

Com efeito, cada presidente da Intel deixou sua marca de forma distinta. Grove tomou a ousada decisão de sair da área de chips de memória e se concentrar em microprocessadores, transição que estabeleceu a Intel como líder mundial na alta tecnologia. Desde que assumiu o comando, em 2005, Otellini vem focando o processador móvel Atom, que está sendo desenvolvido para uso em praticamente todo aparelho que precise se conectar à internet, incluindo celulares, sistemas de navegação e até máquinas de costura (para baixar padrões).

Com um planejamento estruturado da sucessão, a Intel garante a escolha do presidente certo para os desafios que a empresa está enfrentando, não só a próxima pessoa na fila. E, ao trocar cedo de presidente, a empresa dá à nova liderança tempo para promover a reinvenção necessária bem antes que a queda da receita e a limitação de opções virem uma crise.

 Equilibrar mentalidade de curto e longo prazos. Garantir que a equipe exiba uma mistura equilibrada de foco no presente e no futuro é outro passo crítico no desenvolvimento de uma nova curva de capacidades. Quando a Adobe comprou a Macromedia, em 2005, o então presidente, Bruce Chizen, fez um frio exame de seus altos gerentes para determinar quais deles tinham o que era preciso para levar a empresa a um faturamento anual de US$ 10 bilhões. O que encontrou foi uma série de executivos que não tinham capacidade ou motivação para fazer o que era necessário. O que Chizen fez, então, foi instalar mais executivos da Macromedia do que da Adobe em papéis cruciais na nova organização. Essa escolha foi baseada nas necessidades futuras da Adobe, não em quais executivos eram os mais qualificados naquele momento.

Chizen não era exigente só com os outros. À idade relativamente jovem de 52 anos, e com apenas sete anos de um mandato bem-sucedido, entregou as rédeas a Shantanu Narayen, seu vice de longa data. O momento pode ter parecido estranho, mas fazia sentido para a Adobe: a empresa tinha uma nova série de desafios — e a necessidade de novas capacidades —, pois já previa o embate direto com rivais maiores, como a Microsoft.

Em outros casos, a equipe executiva talvez precise colher pontos de vista novos dentro da organização para temperar uma mentalidade de gestão há muito estabelecida. Antes de Ratan Tata assumir o comando da indiana Tata Group, em 1991, muitos feudos eram há anos governados confortavelmente por executivos que raramente se aposentavam. O novo presidente começou a afastar gente acomodada (naturalmente, houve briga na despedida em certos casos) e adotou uma idade de aposentadoria compulsória para ajudar a prevenir a futura estagnação na cúpula. Dramática, a mudança abriu dezenas de oportunidades para talentos promissores da casa — talentos que ajudaram a Tata a virar o maior grupo empresarial privado da Índia.

 Organizar para evitar sobrecarga. Por último, empresas de alto desempenho organizam a equipe no comando de modo que as atribuições sejam divididas e cumpridas de forma mais eficaz. Três tarefas críticas da alta liderança são partilhar informações, dar assessoria em decisões importantes e tomar essas decisões. Embora muitas empresas tenham uma equipe só para exercer as três funções, esse esquema pode facilmente se tornar inflexível.

Uma abordagem alternativa, que vimos em muitas empresas de alto desempenho, é dividir essas funções. Na prática, criar equipes dentro de equipes. Lá no alto ficam os principais tomadores de decisões, um grupo de três a sete pessoas, digamos. Esse grupo é assessorado por outras equipes, de modo que centenas de pessoas possam estar dando um aporte significativo.

Folga de talentos

Além de uma equipe ágil no comando, a reinvenção da empresa exige um grande número de gente disposta a assumir o considerável desafio de fazer um negócio novo decolar e prosperar. Empresas de alto desempenho adotam uma abordagem que é, a seu modo, tão difícil quanto trocar a alta liderança antes de o principal negócio da empresa ter chegado ao auge: criam muito mais talentos do que precisam para tocar bem o atual negócio — sobretudo talentos capazes de lançar e fazer crescer um negócio, não só administrar o que há. Pode ser uma proposição difícil mesmo quando tudo vai bem, o que provavelmente explica por que tantas a evitam.

Um dos sinais de que a empresa tem uma folga de talentos é que o pessoal tem tempo para pensar durante o trabalho. Em muitas empresas de alto desempenho do estudo esse tempo para exploração é um componente regular da jornada de trabalho (caso do Google e da 3M). Outro sinal é uma sólida reserva de talentos — que permita a gerentes promissores assumir postos de desenvolvimento em vez de apenas ser instalados onde há uma necessidade urgente. Empresas de alto desempenho buscam insistentemente o tipo certo de candidato e, em seguida, tomam medidas para fortalecer esses indivíduos para os desafios à frente.

Contrate gente que case com a cultura. Empresas de alto desempenho partem com a expectativa de que estão contratando para o longo prazo, perspectiva que altera fundamentalmente a natureza da seleção e práticas de desenvolvimento. A empresa não se resume a buscar os melhores candidatos para vagas atuais; sabe que o ajuste cultural é o que ajuda a garantir que alguém vá ter um excelente desempenho ao longo do tempo.

Uma empresa que segue esse princípio é a Four Seasons Hotels and Resorts. O grupo busca especificamente gente que se dará bem numa empresa que trata o cliente como rei — pois certos hóspedes literalmente poderiam ser. “Posso ensinar qualquer um a ser um garçom”, diz Isadore Sharp, presidente da cadeia de hotéis de luxo, em seu livro Four Seasons: The Story of a Business Philosophy. “Mas não há como mudar uma postura ruim já enraizada. Buscamos gente que diz: ‘Terei orgulho de ser porteiro’”.

A Reckitt Benckiser também coloca o ajuste cultural no topo das prioridades na hora de contratar. Antes de buscar uma vaga na empresa, o candidato pode fazer uma simulação na internet para saber qual a probabilidade de que combine com a cultura excepcionalmente dinâmica da empresa. Nessa simulação, o candidato deve dizer como reagiria em vários cenários de negócios. Depois de conferir seu “ajuste”, pode decidir por si só se quer ou não seguir buscando uma vaga na empresa.

Prepare o pessoal para desafios futuros. Garantir que novos funcionários estejam aptos a atravessar com sucesso trechos difíceis de uma longa carreira exige algo que chamamos de “desafiar para fortalecer”. Em empresas de baixo desempenho, muita gente pode esmorecer ao topar com um terreno inesperado ou muito acidentado. Já empresas de alto desempenho criam um ambiente — em geral desafiante — no qual o pessoal adquire as habilidades e a experiência de que precisará para deflagrar a próxima curva S da empresa. O objetivo é, em parte, criar o que nosso colega de Accenture Bob Thomas, em seu livro sobre o tema, chamou de experiências transformadoras. São episódios, no trabalho ou fora dele, que mudam a vida — e cujas lições ajudam a transformar a pessoa em líder.

Esse tipo de experiência pode (e deve) ser criado intencionalmente. Com pouco mais de 30 anos e relativamente novo na GE, Jeff Immelt foi escolhido pelo então presidente, Jack Welch, e o diretor de RH, Bill Conaty, para cuidar do problema da falha de milhões de compressores de geladeira — embora não entendesse nada de eletrodomésticos nem de recalls. Immelt mais tarde diria que jamais teria chegado a presidente sem ter passado por aquela prova de fogo.

Dê ao pessoal espaço para crescer. Depois de escolher e testar os indivíduos certos, a empresa deve dar a todos a chance de crescer. Para realmente permitir que se destaquem no trabalho, deve analisar friamente o que, exatamente, cada um tem de fazer no dia a dia.

A empresa de entregas americana UPS há muito sabe que quem dirige os caminhões é crucial para seu sucesso. Um motorista experiente sabe qual o caminho mais rápido, já computando a hora do dia, as condições do tempo e vários outros fatores. Mas a rotatividade de motoristas era alta, em parte por causa do esforço físico necessário para carregar os caminhões. A saída para a UPS foi desmembrar essa função e entregá-la a trabalhadores em meio período — mão de obra mais barata e fácil de encontrar — e deixar, assim, que um grupo valioso de funcionários se concentrasse em suas capacidades e brilhasse no trabalho.

Também é possível usar a estrutura organizacional para dar ao pessoal amplas oportunidades de crescimento. A Illinois Tool Works (ITW), fabricante global de produtos e equipamentos industriais, é dividida em mais de 800 unidades de negócios. Sempre que uma unidade fica grande demais (o porte máximo é cerca de US$ 50 milhões em vendas), a ITW desmembra a unidade, abrindo com isso postos de gerência para jovens talentos. Na ITW, não é incomum que um gerente na casa dos 20 já comece a tocar um negócio.

E mais: empresas de alto desempenho não têm medo de passar gente de talento à frente de funcionários com mais tempo de casa. Quando assumiu o comando da P&G, A.G. Lafley precisou de alguém para tocar a divisão norte-americana de produtos para bebês, que vivia dificuldades. Em vez de se pautar pelo critério da antiguidade e escolher um dos 78 gerentes-gerais, desceu na organização e trouxe Deborah Henretta. Valeu a pena. Henretta reverteu 20 anos de prejuízo na divisão e, mais tarde, foi promovida a presidente do grupo na Ásia, chefiando uma operação de mais de US$ 4 bilhões.

Fugir à norma de uma maneira ou outra — como fizeram líderes na UPS, na ITW e na P&G — é crucial para garantir uma folga de talentos na organização. Além de segurar gente essencial (ou grupos, no caso dos motoristas da UPS) na empresa, sinaliza para a organização como um todo que a empresa não negligenciará seus talentos para reduzir custos de forma imediatista.

Até organizações de destaque estão sujeitas à desaceleração. Aliás, uma crise econômica pode agravar problemas de empresas que já se aproximam do final de sua curva S financeira (veja o quadro “Por que agora?”). Até no melhor dos momentos, a empresa vive crises com regularidade — crises causadas por novas concorrentes, tecnologias transformadoras ou, simplesmente, o envelhecimento do setor ou da empresa. Empresas de outros setores podem estar muito bem, enquanto a sua (ou o setor) enfrenta uma versão própria da grande depressão.

Diante de todos esses desafios, a empresa que é tocada em conformidade com as três curvas S ocultas — a base da competição, a diferenciação de suas capacidades e uma reserva de talentos pronta para agir — terá muito mais condições de se reinventar, saltando para a curva S seguinte com relativa facilidade. As que não forem provavelmente reagirão à paralisação do crescimento com um programa drástico e urgente de reinvenção — com pouca probabilidade de sucesso.

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Paul Nunes é diretor-executivo de pesquisa do Accenture Institute for High Performance. Tim Breene é presidente da Accenture Interactive, iniciativa de marketing digital da firma. Os dois são autores de Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There (Harvard Business Review Press, 2011), do qual este artigo foi adaptado.

PUNIÇÃO AO MAU ATENDIMENTO

ABRAHAM SHAPIRO

Veja neste vídeo o que um consumidor mal atendido fez com a empresa que o destratou.

A moda está pegando - graças a D-us. A atitude desse aí mereceu mídia nacional.

Sem chance: ou as empresas se enquadram à qualidade de suas propagandas anexando serviços decentes e clareza competente a seus negócios, ou a FORÇA DAS MARCAS não será capaz de mantê-las de pé por muito tempo.

Você duvida? É como diz a bíblia: "And all flesh shall see together" (E toda a carne conjuntamente verá). Eu já estou vendo. Quanto a você... cuide de sua marca!

http://www.youtube.com/watch?v=riOvEe0wqUQ&feature=youtu.be&a

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

PORTAL HSM MANAGEMENT

Simples atitudes que evitam o crash de bons negócios | Portal HSM

Em artigo, Abraham Shapiro faz uma abordagem sobre posturas dos executivos para evitar que as empresas quebrem e propõe uma reflexão aos leitores do Portal ...

http://www.hsm.com.br/editorias/gestao/simples-atitudes-que-evitam-o-crash-de-bons-negocios




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DESAFIOS ATUAIS NA CONTRATAÇÃO DE MÃO DE OBRA

Eduardo Dias Vilas Boas

Neste início de ano, com as condições favoráveis para o crescimento, devemos estar atentos para o iminente apagão de mão de obra que atinge todo o país nos diversos seguimentos.

Na minha visão que está ligada diretamente com a liderança de chão de fábrica, posso perceber o desinteresse das pessoas e o choque entre as necessidades empresariais e os anseios de novos contratados.

Aqueles valores, com os quais fomos educados há trinta anos, tornaram-se lenda nesta década e estão esquecidos nos dias atuais. Naquela época, trabalhávamos por necessidades básicas, como alimentação, moradia, um mínimo de saúde e educação, e, ainda, pelo respeito e pela dignidade que o trabalho significava para nós. Hoje, vejo que isto pouco conta para os jovens trabalhadores. Nossos sucessores sabem que a comida está na geladeira, a roupa(da moda) está no armário, o controle da TV está sobre a estante. E, que tudo mais pode estar à distancia de um “clique”. Estudar é obrigatório, está no Estatuto, mas pode-se ficar “de boa”, porque o Google tem tudo, é só copiar e colar. O desafio de vencer se restringe à importância de novos games lançados a todo o momento. O planejamento para o futuro não pode passa de trinta dias. Tempo, aliás, demasiado longo, dada a velocidade das inovações tecnológicas.

Respeito? Nem aos pais. A televisão formou opiniões no momento em que os pais não tinham tempo. E a mãe adotiva, a babá, prega uma vida de ganho fácil, num mundo colorido e glamoroso, onde o mocinho sempre sofre e o bandido nem sempre se dá mal, vale tudo nas BBS, etc.

Não quero parecer retrógrado e nem mesmo generalizar, apenas acho que o assunto deve ser encarado, principalmente neste momento, em que programas sociais mal dimensionados competem com as empresas. Devemos pensar em como conduzir as novas gerações, com diferentes ideais e princípios, em prol de uma causa única.

É preciso pensar em novos atrativos para os que estão chegando ao mercado de trabalho, bem como, em mecanismos de valorização para os que estão na ativa, visando à manutenção da competitividade da empresa neste mercado globalizado, no qual competimos direta e indiretamente com os produtos de países, que nem sempre respeitam direitos trabalhistas e que não tem uma carga tributária vergonhosa como a nossa.

Já aprendemos com a reconstrução do mundo pós-guerra e com o êxodo industrial para países da Europa, Estados Unidos e Japão. Nesses casos houve mudanças drásticas na mão d obra. Cabe a nós descobrir como lidar com o nosso crescimento, num momento em que a população idosa é maioria.

Estes são, a meu ver, grandes desafios.
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Eduardo Dias Vilas Boas é um dos líderes de produção da Indústria de Móveis Belo, de Arapongas, Pr

LEITURA ESSENCIAL

ABRAHAM SHAPIRO

Se você ainda não leu, já está atrasado(a). Acesse o link abaixo e conheça um dos artigos que mais revolucionaram a visão do Marketing das últimas duas décadas. De Theodore Levitt "Miopia em Marketing".

http://tapioca.adm.br/disc/etc/miopia_original.pdf

Boa leitura!

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NÃO DEPENDA DA SORTE

ABRAHAM SHAPIRO

Um empresário mandou-me um e-mail com a seguinte pergunta:

“Estou em um negócio há dez anos. Comecei bem, mas já faz algum tempo que estou sem sorte. Por que algumas vezes vivenciamos longos períodos de má sorte quando nada parece dar certo?”

Leia a resposta que eu enviei a ele.

Prezado empresário. 


Se os seus negócios não vão bem, não desista. Continue a fazer o que você faz. Porém, faça-o de maneira diferente. Não cometa o erro de mudar de negócio agora, já que eu suponho que você saiba fazer o que se propõe. É bem provável que o problema não esteja no negócio em si, mas na forma de conduzi-lo.


Você deve conhecer aquela frase: “Chocolate não engorda, quem engorda é você”. O que aprendemos dela? O problema nem sempre é “o que você faz”, mas “como está fazendo”.


Existe um paradoxo intrigante que estudei em filosofia Judaica. Ele diz que apenas quando você tiver desistido de toda ambição de alcançar algo, você estará apto para alcançá-lo.


Quando você busca algo que é muito importante, você poderá ter insucesso por tentar demais ou por insistir de maneira obsessiva. Nesta situação, caso você perceba em algum momento que há algo errado, não desista e nem continue persistindo de forma compulsiva. Ao contrário. Pare momentaneamente, afaste-se um pouco, e depois pergunte-se “por que isso se tornou uma obsessão”.


O distanciamento intelectual nos ajuda ver o que estamos fazendo de errado.


Esqueça o quesito sorte.


Nos jogos de pôquer, cada mão é matematicamente independente da anterior. Um bom jogador irá se desligar totalmente dos resultados obtidos nas tentativas anteriores para se concentrar nas chances da mão atual.


No seu caso específico, caro empresário, isto equivale a você fazer uma boa análise de quais procedimentos errados você tem praticado até aqui, e aprender as lições devidas. Feito isto, esqueça o que passou. Crie uma nova maneira de agir e de conduzir os seus processos, e ponha-a em prática.


Sua vida não é ditada pela sorte. E nem pela falta dela. Esqueça o mapa astrológico do dia.


Se algo é importante, e já que cada tentativa de alcançá-lo é independente da tentativa anterior, a coisa certa a fazer é continuar tentando. Mesmo que até agora você só tenha acumulado insucesso sobre insucesso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473