O dirigente empresarial moderno busca cada vez mais a ajuda de um coach para saber como agir em um mundo exigente e volátil. Em um país como os Estados Unidos, um conselheiro desses pode ganhar até US$ 3.500 por hora. Para entender o que um coach faz para merecer tal recompensa, a HBR ouviu a opinião de 140 expoentes da área e convidou cinco especialistas para comentar as conclusões da sondagem.
Tanto comentaristas como coaches disseram que as razões para a contratação de um coach mudaram. Dez anos atrás, a maioria das empresas queria ajuda para alterar o comportamento nocivo de algum líder. Hoje, a maioria dos coaches vai desenvolver a capacitação de gente de alto potencial ou atuar como caixa de ressonância. Com essa missão mais ampla, há muito mais dubiedade em torno de questões como a definição do escopo da relação de coaching, a mensuração e o informe do progresso do coaching e critérios que uma empresa deveria usar para selecionar um coach.
Empresas e executivos ganham de verdade com um coach? Quando pedimos a profissionais da área que explicassem o saudável crescimento da atividade, a resposta foi que a clientela segue prestigiando a classe porque o “coaching funciona”. A pesquisa sugere, no entanto, que há muito conflito de interesses na área, que não está claro o que é território do coaching e o que seria da alçada de profissionais da saúde mental e que mecanismos para monitorar a eficácia dessa intervenção ainda são rudimentares.
A conclusão? O coaching segue ganhando legitimidade como ferramenta de gestão, mas os fundamentos do setor ainda estão em fluxo. Nesse mercado, como em tantos outros nos dias atuais, um velho alerta segue valendo: todo cuidado é pouco!
NA ÍNTEGRA
A arena do coaching é cheia de contradições. Os próprios profissionais discordam sobre seu papel, sobre a melhor metodologia, sobre como medir o sucesso. Veja o que é preciso saber.
Na França do século 17, o cardeal Richelieu buscava a toda hora o conselho do frei José — François Leclerc du Tremblay, que entrou para a história como a “eminência parda” do reino pela cor de seu hábito. Assim como o famoso estadista francês, o líder na empresa moderna também tem sua eminência parda. Só que esse novo conselheiro não é um monge, nem fez voto de pobreza. Costuma ser chamado de “coach de executivos” e em um país como os Estados Unidos pode ganhar até US$ 3.500 por hora.
Para entender o que um coach faz para merecer tal recompensa, a HBR ouviu a opinião de 140 expoentes da área e convidou cinco especialistas para comentar as conclusões. Como verá o leitor, esses comentaristas tinham opiniões conflitantes sobre o rumo que a atividade vem tomando — e deveria tomar —, reflexo das contradições expostas pelos profissionais sondados. Tanto comentaristas quanto coaches acham que, para o setor amadurecer, é preciso elevar os critérios em várias áreas, mas não houve consenso sobre como efetuar tal mudança. Em algo, todos concordavam: as razões para a contratação de um coach mudaram. Dez anos atrás, a maioria das empresas queria ajuda para alterar o comportamento nocivo de algum líder. Hoje, o grosso do coaching serve para desenvolver a capacitação de gente de alto potencial. Com essa missão mais ampla, há muito mais dubiedade em torno de questões como a definição do escopo da relação, a mensuração e o informe do progresso do coaching e critérios que uma empresa deveria usar para selecionar um coach.
Empresas e executivos ganham de verdade com um coach? Quando pedimos a profissionais da área que explicassem o saudável crescimento da atividade, a resposta foi que a clientela segue prestigiando a classe porque o “coaching funciona”. A pesquisa sugere, no entanto, que há muito conflito de interesses na área, que não está claro o que é território do coaching e o que seria da alçada de profissionais da saúde mental e que mecanismos para monitorar a eficácia dessa intervenção ainda são rudimentares.
A conclusão? O coaching segue ganhando legitimidade como ferramenta de gestão, mas os fundamentos do setor ainda estão em fluxo. Nesse mercado, como em tantos outros nos dias atuais, um velho alerta segue valendo: todo cuidado é pouco!
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Diane Coutu (dcoutu@harvardbusiness.org) é editora sênior da Harvard Business Review. Carol Kauffman (carol_kauffman@hms.harvard.edu) é coach de executivos, psicóloga e professora assistente clínica da Harvard Medical School, em Boston.
O QUE DIZEM OS COACHES
O QUE DIZEM OS ESPECIALISTAS
Coaching: uma obra em curso
Ram Charan
Não há dúvida de que futuros líderes precisarão de constante orientação. Com o ambiente empresarial ficando mais complexo, vão buscar cada vez mais a ajuda de um coach para saber como agir. O tipo de coach a que me refiro fará mais do que influenciar o comportamento; será parte essencial do processo de aprendizagem do líder — aplicando seu conhecimento, sua opinião e seu julgamento em áreas críticas. Esse coach será um presidente aposentado ou um especialista do mundo acadêmico, de centros de estudo ou do poder público.
Essa, nitidamente, não é uma descrição daquilo que a maioria dos coaches hoje faz, como mostram os resultados da pesquisa. O que entendemos por coaching é, em geral, um serviço voltado a gerentes de nível médio prestado por gente com experiência em consultoria, psicologia ou recursos humanos. Esse tipo de coaching se popularizou nos últimos cinco anos devido à escassez de talentos vivida por empresas e à preocupação com a perda de funcionários vitais. Como prova do compromisso de cultivar seus executivos de alto potencial, a empresa contratou coaches. Além disso, esse pessoal precisava desenvolver não só o lado quantitativo, mas a capacidade de lidar bem com gente — e, nisso, muitos coaches são úteis. Com a disseminação do coaching, o indivíduo que recebe essa orientação deixou de ser estigmatizado. Hoje, ter um coach é uma honraria.
A indústria do coaching seguirá fragmentada até que um punhado de firmas conquiste nome, reúna gente estelar, elimine quem não é lá essas coisas e fique conhecida por um trabalho de destaque. Já há grupos de coaching evoluindo nessa direção, mas em geral são firmas de elite especializadas em administrar e interpretar avaliações de 360 graus, por exemplo. Para ir além disso, o setor precisa de um líder que defina a profissão e crie uma firma séria — assim como Marvin Bower fez ao abrir a McKinsey & Company e inventar, no processo, a moderna consultoria administrativa.
Um grande problema a ser resolvido pela firma de coaching profissional do futuro é a dificuldade de medir resultados, apontada pelos próprios coaches. Não sei de nenhum estudo que tenha monitorado, por longos períodos, executivos que passaram por coaching; o grosso da evidência no quesito eficácia ainda vem de relatos informais. Minha impressão é que casos positivos superam os negativos — mas, com o setor amadurecendo, firmas de coaching terão de demonstrar como produzem a mudança, além de oferecer uma metodologia clara para medir resultados.
Apesar da recessão, concordo com a maioria dos entrevistados: a demanda de coaching não vai cair no longo prazo. Nas grandes economias em desenvolvimento — Brasil, China, Índia e Rússia — haverá um imenso apetite pela atividade, pois nelas a classe administradora é muito jovem. Com 23 anos a pessoa sai da universidade e já entra em uma empresa — onde descobre que o chefe tem 25 anos e experiência condizente com a idade.
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Ram Charan já orientou presidentes e altos executivos das maiores empresas americanas. É autor de 14 livros, entre eles O Líder Criador de Líderes (Campus, 2008) e, o mais recente, Leadership in an Era of Economic Uncertainty (McGraw-Hill, 2009).
Seu coach vale o quanto ganha?
David B. Peterson
Quarenta anos atrás, ninguém falava de coaching executivo. Vinte anos atrás, essa orientação era voltada basicamente a executivos de talento, mas irascíveis — gente que provavelmente seria demitida se não mudasse. Hoje, é uma solução popular e potente para garantir o alto desempenho dos talentos mais críticos da casa. Quase metade dos coaches ouvidos na sondagem disse ser contratada basicamente para trabalhar com executivos no lado positivo do coaching: desenvolver quem tem alto potencial e facilitar a transição para uma empresa nova ou cargo mais elevado. Outros 26% disseram que, em geral, são chamados para agir como caixa de ressonância em temas ligados à dinâmica organizacional e à estratégia. Um número relativamente pequeno disse ser normalmente contratado para lidar com o descontrole no comportamento.
A sondagem revelou ainda um dado importante sobre aquilo que a empresa pede que o coach faça e o que este acaba fazendo. Peguemos a questão do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. É rara a empresa que contrata um coach para abordar problemas sem vínculo com o trabalho (somente 3% dos coaches disseram ter sido contratados basicamente com essa finalidade), mas mais de 75% dos coaches afirmaram ter entrado no terreno pessoal a certa altura. Isso reflete, em parte, a vasta experiência dos coaches sondados (somente 10% tinham cinco anos ou menos de experiência). Sublinha, ainda, o fato de que a maioria dos executivos não consegue separar totalmente trabalho e vida pessoal. É o caso, particularmente, de altos executivos que passam um tempo espantoso no trabalho e estão sempre viajando, longe de casa. Muitos sentem o impacto na vida pessoal. É natural, portanto, que quanto maior a capacidade do coach de ajudar o líder a melhorar a situação no plano pessoal, maior e mais duradouro possa ser o impacto do coaching no trabalho.
O problema é quando a organização pede uma coisa e recebe outra. Muitas vezes, a empresa não tem idéia daquilo que o coach está realmente fazendo.
Um motivo seria a falta de empenho dos coaches em avaliar o impacto da intervenção e comunicar os resultados a executivos e outras partes interessadas. Embora 70% dos coaches sondados tenham dito que fazem uma avaliação qualitativa do progresso, menos de um terço dá feedback na forma de dados quantitativos sobre a conduta do orientado — e menos de um quarto fornece qualquer espécie de dado quantitativo sobre os resultados do coaching para a empresa. E esse cenário talvez já seja otimista, pois os dados partiram dos próprios coaches.
Embora possa ser difícil traçar um elo explícito entre o coaching e o desempenho de um executivo, certamente não é complicado obter informações básicas sobre melhoras no comportamento gerencial do executivo. O coaching é uma intervenção cara e demorada, e a organização que contrata um coach deve fazer questão de receber relatórios regulares e formais do progresso registrado, ainda que sejam apenas qualitativos. A julgar pela sondagem, a empresa só terá essa informação se pedir.
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David B. Peterson (david.peterson@personneldecisions.com) é vice-presidente sênior da Personnel Decisions International, nos EUA, e chefe do departamento de coaching executivo da consultoria.
O perigo de depender de coaches
Michael Maccoby
Todo coach entende que seu papel é tornar o orientado mais competente e auto-suficiente. Se não for isso que a relação de coaching estiver fazendo, é bem provável que a pessoa esteja ficando dependente demais. É claro que dependência nem sempre é ruim — um amigo contar com o outro, por exemplo, é algo bom. Mas todo mundo conhece gente incapaz de tomar uma decisão sem falar primeiro com o psiquiatra — e certos executivos fazem o mesmo com o coach. Travam, com esse orientador, conversas que deveriam estar tendo com outros executivos da diretoria ou com a equipe.
Os resultados da pesquisa mostram que mais de metade dos sondados acha que seus clientes não se tornam dependentes demais. A meu ver, não é um dado realista. O coach tem incentivos econômicos para ignorar o problema da dependência, criando um potencial conflito de interesses. É natural que queira expandir suas atividades — mas os melhores coaches, assim como os melhores analistas, põem o interesse do cliente em primeiro lugar. Harry Levinson, pai do coaching, trabalhou com os grandes executivos de sua época. E disse que alguém que ignorasse a dinâmica da dependência não tinha direito de ser coach. Para o leitor, o que isso significa é que antes de contratar um coach é preciso saber como ele lida com a dependência na relação.
Um resultado correlato da pesquisa merece especial atenção: embora quase 90% dos sondados tenham dito que estabelecem prazos antes de iniciar uma intervenção, à exceção de oito todos disseram que o foco da missão mudava em relação ao originalmente estabelecido. Embora a pesquisa não traga dados sobre a mecânica por trás dessa mudança, em meus 35 anos de experiência no campo observei que, em geral, isso decorre da extensão do trabalho do coach com o executivo. Um coach — que é basicamente um consultor — contratado para ajudá-lo com a estratégia, por exemplo, pode se oferecer para seguir a seu lado e auxiliar na implementação. Ou, se contratado para ajudá-lo a trabalhar melhor em equipe, pode sugerir que você precisa de orientação adicional para administrar os superiores ou trabalhar com subordinados difíceis mas criativos. Tudo isso consome mais tempo — e dinheiro. Ampliar um contrato não é necessariamente antiético. Saiba, porém, que seu coach pode estar pedindo mais do que você deseja ou realmente precisa.
Há, contudo, dois tipos específicos de mudança de foco que são perigosos e devem ser evitados. Um é quando o coach behaviorista (meu termo para alguém que monitora seu comportamento) atrai a pessoa para uma espécie de psicoterapia sem deixar isso explícito. Pode dizer, por exemplo, que você agora está pronto para explorar questões mais profundas que o impedem de atingir seu pleno potencial. O outro é quando um coach pessoal vira um conselheiro nos negócios. Nesse caso, o coach passa a ser uma espécie de parceiro de conversação — alguém com quem testar idéias estratégicas. Pode ser algo tão perigoso quanto, pois é raro o coach com profundo conhecimento sobre seus negócios.
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Michael Maccoby é presidente da consultoria americana de liderança Maccoby Group e autor de Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails (Harvard Business School Press, 2007).
Como escolher um coach?
P. Anne Scoular
Há duas regras básicas para a contratação de um coach. Primeiro, o executivo deve estar pronto para ser orientado e disposto a tal. Segundo, o executivo deve escolher com quem vai trabalhar, independentemente de quem iniciou a intervenção na organização. É algo confirmado de forma inequívoca pela pesquisa: disposição e “química” foram, de longe, os ingredientes mais citados para uma relação de coaching bem-sucedida. Fora isso, os entrevistados tinham opiniões fortes, e às vezes divergentes, sobre o que mais pesa na hora de contratar um coach.
Os coaches entrevistados em geral concordaram que a empresa deve procurar alguém que já orientou gente em situação similar (ainda que não tenha, necessariamente, trabalhado nesse ambiente). É preciso levar em conta, ainda, se o coach tem uma metodologia clara. Segundo os resultados da sondagem, nem todo coach adota o mesmo método. Alguns começam com um feedback de 360 graus, por exemplo, enquanto outros preferem um feedback psicológico e entrevistas detalhadas. Da perspectiva da organização, a metodologia é uma boa maneira de peneirar os candidatos. Se um coach não souber dizer exatamente que metodologia usa — o que faz e que resultados esperar —, risque seu nome da lista. Um coach de executivos dos bons deixa bem claro o que não faz e que resultados é capaz de produzir. Um bom coach lhe dirá de cara, por exemplo, se está disposto ou não a agir como caixa de ressonância em questões estratégicas.
Na questão da importância da certificação, é significante ver que as opiniões ficaram igualmente divididas. Embora vários coaches tenham dito que a arena é repleta de charlatões, muitos não acreditam que a certificação seja, por si só, confiável. Parte do problema é a variedade de certificados: só no Reino Unido cerca de 50 organizações certificam coaches; é de entender que o cliente não consiga saber quais são dignas de credibilidade. Hoje, o setor se distancia da autocertificação por firmas de treinamento em favor do credenciamento por órgãos internacionais fidedignos — que submeteriam o profissional a uma avaliação rigorosa e credenciariam apenas quem cumprisse rígidos critérios.
Qual deve ser o foco desse credenciamento? Um dos dados mais inesperados da pesquisa é que os coaches (inclusive alguns dos psicólogos entrevistados) não atribuem alto valor à formação como psicólogo; em uma lista de possíveis credenciais, foi a segunda menos votada. É uma surpresa; algumas das organizações com as quais já trabalhei só contratam coaches que sejam psicólogos. A explicação talvez seja que a maioria dos entrevistados vê pouca relação entre o treinamento formal em psicologia e o insight empresarial — o que, em minha experiência na formação de coaches, é o fator mais importante para o sucesso do coaching.
Embora experiência e metodologias claras sejam importantes, a melhor credencial é um cliente satisfeito. Nada menos que 50% dos coaches ouvidos indicaram que são escolhidos com base em recomendações pessoais. Logo, antes de firmar um contrato com um coach, certifique-se de falar com um punhado de gente que já foi orientada pelo indivíduo.
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P. Anne Scoular (annescoular@meylercampbell.com) é diretora-gerente da Meyler Campbell, firma de treinamento para coaches de executivos. É, também, professora de coaching na London Business School, Inglaterra.
Coach ou analista?
Anthony M. Grant
Coaching e terapia são radicalmente distintos. É isso o que acha a maioria dos coaches da pesquisa, que citam diferenças como o foco do coaching no futuro e o da psicoterapia no passado. A maioria dos sondados afirmou que clientes em empresas em geral são mentalmente “sadios”, enquanto pacientes na terapia sofrem de problemas psicológicos. Na opinião dos entrevistados, a meta do coaching não é tratar problemas psicológicos como depressão ou ansiedade.
É verdade que o objetivo do coaching não é, nem deveria ser, curar males psíquicos. Só que a tese de que candidatos a coaching normalmente exibem saúde mental perfeita contraria diretamente a pesquisa acadêmica. Estudos feitos pela University of Sydney, por exemplo, revelam que entre 25% e 50% daqueles que buscam coaching possuem níveis clinicamente relevantes de ansiedade, estresse ou depressão.
Não estou sugerindo que a maioria dos executivos que busca um coach tenha algum distúrbio mental. Mas alguns podem ter, e orientar alguém com um problema psíquico encoberto pode ser contraproducente e até perigoso. A vasta maioria dos executivos dificilmente pedirá tratamento ou terapia — e talvez nem saiba que sofre de um problema que exigiria intervenção. É preocupante, pois, ao contrário do que muitos acham, nem sempre é fácil reconhecer a depressão ou a ansiedade sem o preparo certo. É bem maior a chance de que um executivo se queixe de dificuldades ligadas à gestão do tempo, à comunicação interpessoal ou ao desinteresse pelo trabalho do que de ansiedade. Isso levanta questões importantes para a empresa que contrata um coach — se seria ético, por exemplo, colocar um coach sem formação psicológica para trabalhar com um executivo que sofre de ansiedade.
Já que certos executivos terão problemas psíquicos, a empresa deve exigir que o coach tenha algum preparo em questões ligadas à saúde mental — que saiba, por exemplo, quando sugerir ao cliente a ajuda de um terapeuta profissional. A empresa que não exige esse preparo dos coaches que contrata está deixando de cumprir o dever ético de zelar pela saúde de seus executivos.
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Anthony M. Grant (anthonyg@psych.usyd.edu.au) é fundador e diretor do departamento de psicologia do coaching na University of Sydney, na Austrália.
