PETER KOSTENBAUM
Aprenda a fazer a conexão entre lucros e valores humanos e a compreender o que significa ser um ser humano num ambiente brutalmente competitivo
Quem já não olhou pela janela do avião, em mais um vôo de longa distância, e se perguntou para que serve tudo isso? Ou já não passou horas numa reunião, dessas mais inúteis do que o normal, e se perguntou "como é que vim parar aqui?" Ou não se viu obrigado a escolher uma entre várias opções estratégicas - todas as quais lhe pareciam difíceis e desagradáveis - e pensou "onde foi parar a curtição no meu trabalho?"
Para Peter Koestenbaum, essas perguntas incômodas - esses dilemas existenciais - estão na raiz das questões que os grandes líderes enfrentam o tempo todo e que influem sobre cada decisão que precisamos tomar.
Com diplomas em filosofia, física e teologia pelas universidades de Stanford, Harvard e Boston, Koestenbaum já passou meio século refletindo sobre as perguntas que nos causam as maiores dores de cabeça: por que existe o ser no lugar do nada? Qual é a explicação última do universo? O que é ser um ser humano bem-sucedido?
Peter Koestenbaum e sua família, por serem judeus, fugiram da Alemanha nazista pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Foi criado na Venezuela e, mais tarde, emigrou para os Estados Unidos, para levar adiante seus estudos. Lecionou por 34 anos, na San Jose State University e, durante esse período, centrou seus esforços na criação de uma "filosofia prática", ou seja, ligada à educação, à psicologia e à psiquiatria.
Entre seus vários livros figuram The Vitality of Death (A vitalidade da morte - Greenwood, 1971), The Image of the Person (A nova imagem da pessoa - Greenwood, 1978), Managing Anxiety (Administrando a ansiedade - Prentice Hall, 1974) e Leadership: The Inner Side of Greatness (Liderança: o lado interior da grandeza - Jossey-Bass, 1991), que foi traduzido para várias línguas. No momento, Koestenbaum está escrevendo mais um, intitulado provisoriamente Diamond Reverse Engineering.
Há mais de 25 anos, ele trocou ao mundo acadêmico pela linha de frente da economia global. Não é incomum este filósofo, hoje uma figura incansável de 71 anos, que usa óculos de lente grossa e ostenta uma barba longa, visitar clientes em três continentes numa única semana. Sua proposta consiste em aplicar o poder da filosofia às questões candentes da atualidade - como reconciliar a realidade, freqüentemente brutal, do mundo das empresas com os valores humanos básicos - e criar uma nova linguagem de liderança efetiva. "Se não forem traçadas as grandes metas de significado, grandeza e destino, não teremos condições de tomar uma decisão inteligente sobre o que fazer amanhã de manhã", diz Koestenbaum. "Muito menos de traçar uma estratégia para uma empresa ou para uma vida humana." Nada é mais prático do que as pessoas se aprofundarem, afirma ele. "Quanto mais você compreende a condição humana, mais eficaz se torna como empresário ou executivo. A profundidade humana faz sentido econômico."
A sabedoria de Koestenbaum faz sentido para os líderes de organizações gigantescas como Ford, EDS, Citibank, Xerox, Ericsson. Todas essas empresas o receberam em seus escritórios e lhe deram liberdade para passear livremente por suas instalações, atuando como sábio residente, terapeuta da empresa e sacerdote secular. Seu envolvimento com essas empresas se dá de duas maneiras: desde sessões de treinamento individuais até relacionamentos que já chegaram a durar dez anos, incluindo seminários intensivos de liderança. Na Ford, Koestenbaum contribuiu para o Programa de Executivos Seniores, do qual 2.000 pessoas participaram durante toda a década de 80.
Em mais de uma década de relacionamento com a EDS, o filósofo deu seminários e treinou centenas de altos executivos, incluindo o então presidente do conselho de direção, Les Alberthal. Também treinou o eminente industrial sueco Alexander Krauer, quando este era presidente do conselho da Ciba-Geigy. Aproveitando aquele impulso, outro importante industrial sueco, Rolf Falkenberg, fundou o Instituto Koestenbaum para disseminar os ensinamentos do filósofo em toda a Escandinávia.
"Tudo o que faço se resume a utilizar temas da história do pensamento para resgatar pessoas que estão atoladas", diz Koestenbaum. Sua lógica afirma que a transformação - real, duradoura e profunda - é o maior e mais persistente desafio que confronta o mundo empresarial. Mas muitas pessoas e muitas empresas abordam a transformação como se fosse um desafio técnico, em vez de buscar respostas autênticas à questões fundamentais da vida empresarial e econômica. "Nada acontece a não ser que você faça acontecer. Como líder, tudo é responsabilidade sua, já que a escolha foi sua", diz ele.
Em entrevista à revista Fast Company, Koestembaum explica de que forma questões perenes se aplicam ao novo mundo do trabalho.
Por que ser líder parece ser tão difícil hoje em dia?
Porque contar com a liberdade sempre é difícil - e torna-se ainda mais difícil em vista dos profundos que caracterizam a Nova Economia. Vivemos numa época singular, marcada pelo mercado acionário em alta constante, pela criação de riqueza enorme, pela explosão das inovações e pelo sentimento agudo de alienação e isolamento que ocorre quando a economia global atinge o indivíduo mediano. O que chamo de "a patologia da Nova Economia" é movido por exigências impossíveis de ser satisfeitas - qualidade melhor, preços menores, inovações cada vez mais aceleradas - que geram uma forma de estresse sem precedentes. As pessoas se sentem pressionadas a alcançar objetivos cada vez mais elevados nas áreas do trabalho, da riqueza e do estilo de vida, e, além disso, a crescer enquanto o fazem.
Essa condição é exacerbada pelo tratamento pornográfico dado às empresas pela mídia e pela cultura. A mensagem recebida é clara por nós é: "Você está vivendo no melhor país do mundo, na melhor época que a História já teve. Tem uma liberdade espantosa de fazer o que quiser e, ao mesmo tempo, oportunidades inusitadas de ganhar riqueza e sucesso imenso - e, ainda por cima, em menos tempo do que jamais foi feito." É claro que o indivíduo mediano tem tantas chances de lançar uma oferta pública inicial de ações bem-sucedidas quanto de tornar-se astro ou estrela de cinema.
Ainda mais preocupante do que isso é o fato de que a ascensão do valor para os acionistas como a mais importante força motriz dos negócios resultou numa insensibilidade terrível aos valores humanos fundamentais. Esse é um nó realmente difícil que os líderes precisam desatar: como enfrentar a realidade econômica brutal e, ao mesmo tempo, preservar os valores humanos? Como enfrentar a concorrência sem se tornar o tipo de idiota que se deixa esmagar por ela, ou o tipo que se esquece da importância das pessoas?
Resolver esse paradoxo requer uma espécie de transformação evolutiva de quem somos, de como nos comportamos, pensamos e o que valorizamos. Atingimos um nível de liberdade tão incrível que, pela primeira vez na História, estamos sendo obrigados a administrar nossa própria mutação. Cabe a nós mesmos decidir o que significa ser um ser humano bem-sucedido. É essa a grande tarefa filosófica de nossa era.
É claro que, em certo sentido, essa tem sido a tarefa de todas as eras. Não há nada nas transformações e nos altos e baixos econômicos de hoje que se compare ao horror da Segunda Guerra Mundial. Segundo algumas estimativas, quase 100 000 pessoas morreram em cada semana da guerra. Certo dia, em 1935, quando eu era um menino de 7 anos de idade, estava em Alexanderplatz, uma praça em Berlim, e vi Hitler passar a poucos metros de distância, desfilando em sua Mercedes. Nunca me esquecerei das mães com seus bebês no colo, das criancinhas agitando suásticas. Coisas assim deixam-nos uma marca que é impossível apagar e perguntas às quais não podemos nos furtar: quem sou eu, que fui testemunha de atos como esse? Como faço para viver uma vida com significado num mundo como o nosso?
Por mero acaso, a Nova Economia é a forma que nosso desafio existencial assume hoje. Como sempre, o verdadeiro obstáculo é a própria existência. Essa é uma carga pesada para ser colocada nos ombros dos líderes. Eles precisam não apenas conduzir as organizações mas, também, enfrentar questões filosóficas fundamentais.
Existe um defeito terrível na maneira como pensamos as pessoas e as organizações nos dias de hoje. Há pouca ou nenhuma tolerância pelos tipos de conversas formadoras de caráter, que abrem o caminho para transformações significativas. A pessoa mediana se vê atolada, perdida, com toda a atenção voltada ao campo objetivo. É essa nossa métrica; é lá que buscamos soluções. É a ascensão da indústria da consultoria, a área de atuação de livros, revistas e programas de treinamento que vemos por aí. E é por isso que livros e revistas que contém números em seus títulos vendem tão bem. Fazemos qualquer coisa para evitar as perguntas subjacentes básicas: como fazer escolhas verdadeiramente difíceis? Como agir quando os riscos parecem ser avassaladores? Como encontrar coragem para sacrificar nossa retirada, criando uma condição em que não exista retorno possível?
Não há nada errado com todas essas soluções técnicas. São ótimas, são criativas, são até mesmo necessárias. Mas elas nos protegem das perguntas reais, que são: que tipo de vida quero levar? Qual é meu destino? Quanto mal estou disposto a tolerar?
Para Peter Koestenbaum, essas perguntas incômodas - esses dilemas existenciais - estão na raiz das questões que os grandes líderes enfrentam o tempo todo e que influem sobre cada decisão que precisamos tomar.
Com diplomas em filosofia, física e teologia pelas universidades de Stanford, Harvard e Boston, Koestenbaum já passou meio século refletindo sobre as perguntas que nos causam as maiores dores de cabeça: por que existe o ser no lugar do nada? Qual é a explicação última do universo? O que é ser um ser humano bem-sucedido?
Peter Koestenbaum e sua família, por serem judeus, fugiram da Alemanha nazista pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Foi criado na Venezuela e, mais tarde, emigrou para os Estados Unidos, para levar adiante seus estudos. Lecionou por 34 anos, na San Jose State University e, durante esse período, centrou seus esforços na criação de uma "filosofia prática", ou seja, ligada à educação, à psicologia e à psiquiatria.
Entre seus vários livros figuram The Vitality of Death (A vitalidade da morte - Greenwood, 1971), The Image of the Person (A nova imagem da pessoa - Greenwood, 1978), Managing Anxiety (Administrando a ansiedade - Prentice Hall, 1974) e Leadership: The Inner Side of Greatness (Liderança: o lado interior da grandeza - Jossey-Bass, 1991), que foi traduzido para várias línguas. No momento, Koestenbaum está escrevendo mais um, intitulado provisoriamente Diamond Reverse Engineering.
Há mais de 25 anos, ele trocou ao mundo acadêmico pela linha de frente da economia global. Não é incomum este filósofo, hoje uma figura incansável de 71 anos, que usa óculos de lente grossa e ostenta uma barba longa, visitar clientes em três continentes numa única semana. Sua proposta consiste em aplicar o poder da filosofia às questões candentes da atualidade - como reconciliar a realidade, freqüentemente brutal, do mundo das empresas com os valores humanos básicos - e criar uma nova linguagem de liderança efetiva. "Se não forem traçadas as grandes metas de significado, grandeza e destino, não teremos condições de tomar uma decisão inteligente sobre o que fazer amanhã de manhã", diz Koestenbaum. "Muito menos de traçar uma estratégia para uma empresa ou para uma vida humana." Nada é mais prático do que as pessoas se aprofundarem, afirma ele. "Quanto mais você compreende a condição humana, mais eficaz se torna como empresário ou executivo. A profundidade humana faz sentido econômico."
A sabedoria de Koestenbaum faz sentido para os líderes de organizações gigantescas como Ford, EDS, Citibank, Xerox, Ericsson. Todas essas empresas o receberam em seus escritórios e lhe deram liberdade para passear livremente por suas instalações, atuando como sábio residente, terapeuta da empresa e sacerdote secular. Seu envolvimento com essas empresas se dá de duas maneiras: desde sessões de treinamento individuais até relacionamentos que já chegaram a durar dez anos, incluindo seminários intensivos de liderança. Na Ford, Koestenbaum contribuiu para o Programa de Executivos Seniores, do qual 2.000 pessoas participaram durante toda a década de 80.
Em mais de uma década de relacionamento com a EDS, o filósofo deu seminários e treinou centenas de altos executivos, incluindo o então presidente do conselho de direção, Les Alberthal. Também treinou o eminente industrial sueco Alexander Krauer, quando este era presidente do conselho da Ciba-Geigy. Aproveitando aquele impulso, outro importante industrial sueco, Rolf Falkenberg, fundou o Instituto Koestenbaum para disseminar os ensinamentos do filósofo em toda a Escandinávia.
"Tudo o que faço se resume a utilizar temas da história do pensamento para resgatar pessoas que estão atoladas", diz Koestenbaum. Sua lógica afirma que a transformação - real, duradoura e profunda - é o maior e mais persistente desafio que confronta o mundo empresarial. Mas muitas pessoas e muitas empresas abordam a transformação como se fosse um desafio técnico, em vez de buscar respostas autênticas à questões fundamentais da vida empresarial e econômica. "Nada acontece a não ser que você faça acontecer. Como líder, tudo é responsabilidade sua, já que a escolha foi sua", diz ele.
Em entrevista à revista Fast Company, Koestembaum explica de que forma questões perenes se aplicam ao novo mundo do trabalho.
Por que ser líder parece ser tão difícil hoje em dia?
Porque contar com a liberdade sempre é difícil - e torna-se ainda mais difícil em vista dos profundos que caracterizam a Nova Economia. Vivemos numa época singular, marcada pelo mercado acionário em alta constante, pela criação de riqueza enorme, pela explosão das inovações e pelo sentimento agudo de alienação e isolamento que ocorre quando a economia global atinge o indivíduo mediano. O que chamo de "a patologia da Nova Economia" é movido por exigências impossíveis de ser satisfeitas - qualidade melhor, preços menores, inovações cada vez mais aceleradas - que geram uma forma de estresse sem precedentes. As pessoas se sentem pressionadas a alcançar objetivos cada vez mais elevados nas áreas do trabalho, da riqueza e do estilo de vida, e, além disso, a crescer enquanto o fazem.
Essa condição é exacerbada pelo tratamento pornográfico dado às empresas pela mídia e pela cultura. A mensagem recebida é clara por nós é: "Você está vivendo no melhor país do mundo, na melhor época que a História já teve. Tem uma liberdade espantosa de fazer o que quiser e, ao mesmo tempo, oportunidades inusitadas de ganhar riqueza e sucesso imenso - e, ainda por cima, em menos tempo do que jamais foi feito." É claro que o indivíduo mediano tem tantas chances de lançar uma oferta pública inicial de ações bem-sucedidas quanto de tornar-se astro ou estrela de cinema.
Ainda mais preocupante do que isso é o fato de que a ascensão do valor para os acionistas como a mais importante força motriz dos negócios resultou numa insensibilidade terrível aos valores humanos fundamentais. Esse é um nó realmente difícil que os líderes precisam desatar: como enfrentar a realidade econômica brutal e, ao mesmo tempo, preservar os valores humanos? Como enfrentar a concorrência sem se tornar o tipo de idiota que se deixa esmagar por ela, ou o tipo que se esquece da importância das pessoas?
Resolver esse paradoxo requer uma espécie de transformação evolutiva de quem somos, de como nos comportamos, pensamos e o que valorizamos. Atingimos um nível de liberdade tão incrível que, pela primeira vez na História, estamos sendo obrigados a administrar nossa própria mutação. Cabe a nós mesmos decidir o que significa ser um ser humano bem-sucedido. É essa a grande tarefa filosófica de nossa era.
É claro que, em certo sentido, essa tem sido a tarefa de todas as eras. Não há nada nas transformações e nos altos e baixos econômicos de hoje que se compare ao horror da Segunda Guerra Mundial. Segundo algumas estimativas, quase 100 000 pessoas morreram em cada semana da guerra. Certo dia, em 1935, quando eu era um menino de 7 anos de idade, estava em Alexanderplatz, uma praça em Berlim, e vi Hitler passar a poucos metros de distância, desfilando em sua Mercedes. Nunca me esquecerei das mães com seus bebês no colo, das criancinhas agitando suásticas. Coisas assim deixam-nos uma marca que é impossível apagar e perguntas às quais não podemos nos furtar: quem sou eu, que fui testemunha de atos como esse? Como faço para viver uma vida com significado num mundo como o nosso?
Por mero acaso, a Nova Economia é a forma que nosso desafio existencial assume hoje. Como sempre, o verdadeiro obstáculo é a própria existência. Essa é uma carga pesada para ser colocada nos ombros dos líderes. Eles precisam não apenas conduzir as organizações mas, também, enfrentar questões filosóficas fundamentais.
Existe um defeito terrível na maneira como pensamos as pessoas e as organizações nos dias de hoje. Há pouca ou nenhuma tolerância pelos tipos de conversas formadoras de caráter, que abrem o caminho para transformações significativas. A pessoa mediana se vê atolada, perdida, com toda a atenção voltada ao campo objetivo. É essa nossa métrica; é lá que buscamos soluções. É a ascensão da indústria da consultoria, a área de atuação de livros, revistas e programas de treinamento que vemos por aí. E é por isso que livros e revistas que contém números em seus títulos vendem tão bem. Fazemos qualquer coisa para evitar as perguntas subjacentes básicas: como fazer escolhas verdadeiramente difíceis? Como agir quando os riscos parecem ser avassaladores? Como encontrar coragem para sacrificar nossa retirada, criando uma condição em que não exista retorno possível?
Não há nada errado com todas essas soluções técnicas. São ótimas, são criativas, são até mesmo necessárias. Mas elas nos protegem das perguntas reais, que são: que tipo de vida quero levar? Qual é meu destino? Quanto mal estou disposto a tolerar?
A reflexão não reduz em nada o poder de decisão, de ser uma pessoa de ação. Na verdade, gera o tipo de força interior necessária para que você possa se uma pessoa de ação eficaz - um líder. Pense na liderança como a soma de dois vetores: competência (sua especialidade, seus conhecimentos, seu know-how) e autenticidade (sua identidade, seu caráter, sua atitude). Quando empresas e pessoas se vêem diante de um impasse, tendem a aplicar mais pressão - mais competência em primeiro lugar - àquilo que as colocou na situação difícil. "Se eu tentar mais, fizer um esforço maior, vai dar certo", raciocina-se. Ou "se exercermos um controle maior, teremos os resultados de que precisamos."
O problema é que, quando você se atola num impasse, é pouco provável que consiga avançar usando a competência como ferramenta. Para fazer progresso é preciso estar comprometido com duas coisas. Em primeiro lugar, você precisa se dedicar a ampliar sua compreensão de si mesmo, no sentido filosófico de compreender o que significa existir como ser humano no mundo. Em segundo lugar, precisa mudar seus hábitos mentais: como você pensa, o que você valoriza, o que espera da vida, como lida com a frustração. Mudar esses hábitos significa mudar sua maneira de ser inteligente.
Significa passar de uma mente que não é de liderança para uma que o seja. Quais são os atributos de uma "mente de liderança"?
O problema é que, quando você se atola num impasse, é pouco provável que consiga avançar usando a competência como ferramenta. Para fazer progresso é preciso estar comprometido com duas coisas. Em primeiro lugar, você precisa se dedicar a ampliar sua compreensão de si mesmo, no sentido filosófico de compreender o que significa existir como ser humano no mundo. Em segundo lugar, precisa mudar seus hábitos mentais: como você pensa, o que você valoriza, o que espera da vida, como lida com a frustração. Mudar esses hábitos significa mudar sua maneira de ser inteligente.
Significa passar de uma mente que não é de liderança para uma que o seja. Quais são os atributos de uma "mente de liderança"?
Os líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de liderança é ampla. Ela tem um amplo espaço para as ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias.
A meu ver, o atributo principal da liderança é a capacidade de administrar as polaridades. Elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e também ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida. Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto - um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de idéias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha épica entre bem e mal, certo e errado. O que estou querendo mostrar é que é preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades - é assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.
Isso não significa que não sejamos obrigados a tomar decisões. Tomar decisões difíceis é exigência diária da liderança. Os líderes precisam contratar e demitir, lançar novas estratégias e arriscar investimentos, e tudo isso pode gerar estresse e sentimento de culpa. A presença da culpa não é conseqüência de se ter tomado a decisão errada, mas da própria escolha. E essa é a condição humana: você é um ser que faz opções.
Um sujeito jovem e ambicioso com quem trabalhei na Amoco ganhou uma promoção dupla que exigiria sua transferência para o Cairo. Ele foi para casa e disse à sua jovem esposa, que tinha um bebê ainda pequeno: "Grande notícia! Vamos nos mudar para o Cairo". Horrorizada, ela respondeu: "Então você vai se mudar sozinho. Eu vou para a casa da minha mãe". Foi o primeiro teste de liderança na família. Não havia meio-termo viável. Se ele abrisse mão de sua promoção, ficaria com raiva de sua mulher por ela ter ter arruinado sua carreira. Se ela simplesmente o acompanhasse, ficaria com raiva dele por ter jogado por terra seus planos para o bebê e para si mesma. O que fazer?
Depois de discutir o assunto, os dois poderiam ter se sentido tentados a acreditar que a maturidade exigia que negassem seus sentimentos e que um se sacrificasse pelo outro. Mas isso, na realidade, gera doença, depressão e o fim do afeto. Em lugar disso, eles se voltaram para o fundamental. A carreira é minha ou nossa? O filho é seu ou nosso? Somos indivíduos ou vamos operar como uma equipe? Quais são os nossos valores? A união dos dois teve de amadurecer em duas semanas o equivalente a cinco anos normais. O casal terminou por mudar-se para o Cairo, mas o relacionamento se transformara. A mulher compreendeu que a carreira do marido era importante para ela, e ele reafirmou seu compromisso com os seus valores, na condição de participante da família. O que importa não é a escolha que acabaram fazendo, mas como o fizeram. Os dois tomaram o passo corajoso de reavaliar quem realmente eram, de dentro para fora. É isso que confere caráter a alguém. O fato em si, que, à primeira vista, parece ser de primeira importância, em última análise não tem nenhum significado emocional.
Administrar polaridades nos ensina que não existem soluções, apenas mudanças de atitude. Quando confronta as polaridades em sua vida, você perde suas ilusões arrogantes e auto-indulgentes e percebe que o alvo da piada é você mesmo. A compreensão dessa mensagem imediatamente o transforma num ser humano mais digno de crédito.
Que um líder aceite de bom grado as contradições da Nova Economia é uma coisa - mas como ele ou ela pode convencer seus colegas a adotar esse tipo de pensamento?
A meu ver, o atributo principal da liderança é a capacidade de administrar as polaridades. Elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e também ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida. Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto - um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de idéias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha épica entre bem e mal, certo e errado. O que estou querendo mostrar é que é preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades - é assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.
Isso não significa que não sejamos obrigados a tomar decisões. Tomar decisões difíceis é exigência diária da liderança. Os líderes precisam contratar e demitir, lançar novas estratégias e arriscar investimentos, e tudo isso pode gerar estresse e sentimento de culpa. A presença da culpa não é conseqüência de se ter tomado a decisão errada, mas da própria escolha. E essa é a condição humana: você é um ser que faz opções.
Um sujeito jovem e ambicioso com quem trabalhei na Amoco ganhou uma promoção dupla que exigiria sua transferência para o Cairo. Ele foi para casa e disse à sua jovem esposa, que tinha um bebê ainda pequeno: "Grande notícia! Vamos nos mudar para o Cairo". Horrorizada, ela respondeu: "Então você vai se mudar sozinho. Eu vou para a casa da minha mãe". Foi o primeiro teste de liderança na família. Não havia meio-termo viável. Se ele abrisse mão de sua promoção, ficaria com raiva de sua mulher por ela ter ter arruinado sua carreira. Se ela simplesmente o acompanhasse, ficaria com raiva dele por ter jogado por terra seus planos para o bebê e para si mesma. O que fazer?
Depois de discutir o assunto, os dois poderiam ter se sentido tentados a acreditar que a maturidade exigia que negassem seus sentimentos e que um se sacrificasse pelo outro. Mas isso, na realidade, gera doença, depressão e o fim do afeto. Em lugar disso, eles se voltaram para o fundamental. A carreira é minha ou nossa? O filho é seu ou nosso? Somos indivíduos ou vamos operar como uma equipe? Quais são os nossos valores? A união dos dois teve de amadurecer em duas semanas o equivalente a cinco anos normais. O casal terminou por mudar-se para o Cairo, mas o relacionamento se transformara. A mulher compreendeu que a carreira do marido era importante para ela, e ele reafirmou seu compromisso com os seus valores, na condição de participante da família. O que importa não é a escolha que acabaram fazendo, mas como o fizeram. Os dois tomaram o passo corajoso de reavaliar quem realmente eram, de dentro para fora. É isso que confere caráter a alguém. O fato em si, que, à primeira vista, parece ser de primeira importância, em última análise não tem nenhum significado emocional.
Administrar polaridades nos ensina que não existem soluções, apenas mudanças de atitude. Quando confronta as polaridades em sua vida, você perde suas ilusões arrogantes e auto-indulgentes e percebe que o alvo da piada é você mesmo. A compreensão dessa mensagem imediatamente o transforma num ser humano mais digno de crédito.
Que um líder aceite de bom grado as contradições da Nova Economia é uma coisa - mas como ele ou ela pode convencer seus colegas a adotar esse tipo de pensamento?
Os melhores líderes operam em quatro dimensões: visão, realidade, ética e coragem. Essas são as quatro inteligências, as quatro formas de percepção, as linguagens de comunicação hoje necessárias para se alcançarem resultados significativos s sustentados. O líder visionário pensa grande, pensa novo e pensa para frente - e, mais importante de tudo, está em contato com a estrutura profunda da consciência e do potencial criativo humano. A realidade é o oposto polar da visão. O líder, como realista, adota o seguinte lema: enfrente a realidade como ela é, e não como você gostaria que fosse. O realista lida com parâmetros inflexíveis, factuais, diários e numéricos. Mestre na arte do possível, ele não nutre ilusões, tem consciência dos limites e não tem paciência para especulações.
A ética faz referência aos valores humanos básicos da integridade, do amor e do significado. Essa dimensão representa um nível de desenvolvimento mais elevado, que não é regido pelo medo ou pelo prazer, mas por princípios. A coragem é o reino da vontade; ela envolve a capacidade de fazer as coisas acontecer. As raízes filosóficas dessa dimensão estão na compreensão plena do lugar central que o livre arbítrio ocupa nos assuntos humanos. A coragem envolve tanto a capacidade de tomar uma posição e defender o que se quer quanto a interiorização da responsabilidade pessoal.
O verdadeiro desafio da liderança consiste em desenvolver esses quatro modos freqüentemente contraditórios de pensamento e comportamento ao mesmo tempo. Os líderes tendem a operar em no máximo duas dimensões simultaneamente - e isso tem mais a ver com falta de visão da natureza humana do que com intenção corrompida. A realidade domina, e o segundo atributo mas comumente presente é a ética. Considere o enunciado: "As pessoas são nosso patrimônio mais importante". Infelizmente, ele freqüentemente não passa de palavras vazias - não apenas porque poucas pessoas fazem a conexão entre lucros e valores humanos, mas também porque não existe uma compreensão adequada do que significa ser um ser humano num ambiente brutalmente competitivo. "Visão" pode ser uma das palavras mais batidas no campo das empresas, mas, na realidade, a visão, no sentido de se burilar o pensamento grande e fomentar a capacidade de criatividade contínua, é pouco praticada. E coragem é algo ainda mais raramente manifestado.
Quando falamos em ter coragem, normalmente, queremos dizer ter ousadia, assumir riscos. Mas o senhor fala em coragem como se fosse uma qualidade quase mítica, um atributo fundamental para o êxito da liderança.
A questão nos remete ao início da nossa discussão. Aristóteles acreditava, com razão, que a coragem é a primeira das virtudes humanas, porque ela torna possível todas as outras. A coragem começa com a decisão de se enfrentar a verdade última da existência: o segredinho sujo de que somos livres. Ela requer uma compreensão do livre-arbítrio no nível arquétipo: uma compreensão de que somos livres para definir quem somos em cada momento dado. Não somos o que a sociedade e o acaso fizeram de nós, e sim o que escolhemos ser, desde o mais profundo do nosso ser. Somos produtos de nossa vontade. Somos seres feitos por nós mesmos.
Um dos problemas mais sérios da vida é a autolimitação: criamos mecanismos para nos proteger da ansiedade que acompanha a liberdade. Nós nos negamos a realizar nosso potencial. Vivemos marginalmente, apenas. Essa era a definição da psiconeurose dada por Freud. Limitamos nossas vidas para podermos limitar a quantidade de ansiedade que sofremos. Terminamos por sedar muitas das funções da vida. Fechamos os centros de pensamento empreendedor e criativo; na verdade, interrompemos o progresso e o crescimento. Mas nenhuma decisão significativa, quer fosse pessoal, quer organizacional, já foi tomada sem ser acompanhada de uma crise existencial ou sem o compromisso de enfrentar ansiedade, incertezas e sentimento de culpa.
A ética faz referência aos valores humanos básicos da integridade, do amor e do significado. Essa dimensão representa um nível de desenvolvimento mais elevado, que não é regido pelo medo ou pelo prazer, mas por princípios. A coragem é o reino da vontade; ela envolve a capacidade de fazer as coisas acontecer. As raízes filosóficas dessa dimensão estão na compreensão plena do lugar central que o livre arbítrio ocupa nos assuntos humanos. A coragem envolve tanto a capacidade de tomar uma posição e defender o que se quer quanto a interiorização da responsabilidade pessoal.
O verdadeiro desafio da liderança consiste em desenvolver esses quatro modos freqüentemente contraditórios de pensamento e comportamento ao mesmo tempo. Os líderes tendem a operar em no máximo duas dimensões simultaneamente - e isso tem mais a ver com falta de visão da natureza humana do que com intenção corrompida. A realidade domina, e o segundo atributo mas comumente presente é a ética. Considere o enunciado: "As pessoas são nosso patrimônio mais importante". Infelizmente, ele freqüentemente não passa de palavras vazias - não apenas porque poucas pessoas fazem a conexão entre lucros e valores humanos, mas também porque não existe uma compreensão adequada do que significa ser um ser humano num ambiente brutalmente competitivo. "Visão" pode ser uma das palavras mais batidas no campo das empresas, mas, na realidade, a visão, no sentido de se burilar o pensamento grande e fomentar a capacidade de criatividade contínua, é pouco praticada. E coragem é algo ainda mais raramente manifestado.
Quando falamos em ter coragem, normalmente, queremos dizer ter ousadia, assumir riscos. Mas o senhor fala em coragem como se fosse uma qualidade quase mítica, um atributo fundamental para o êxito da liderança.
A questão nos remete ao início da nossa discussão. Aristóteles acreditava, com razão, que a coragem é a primeira das virtudes humanas, porque ela torna possível todas as outras. A coragem começa com a decisão de se enfrentar a verdade última da existência: o segredinho sujo de que somos livres. Ela requer uma compreensão do livre-arbítrio no nível arquétipo: uma compreensão de que somos livres para definir quem somos em cada momento dado. Não somos o que a sociedade e o acaso fizeram de nós, e sim o que escolhemos ser, desde o mais profundo do nosso ser. Somos produtos de nossa vontade. Somos seres feitos por nós mesmos.
Um dos problemas mais sérios da vida é a autolimitação: criamos mecanismos para nos proteger da ansiedade que acompanha a liberdade. Nós nos negamos a realizar nosso potencial. Vivemos marginalmente, apenas. Essa era a definição da psiconeurose dada por Freud. Limitamos nossas vidas para podermos limitar a quantidade de ansiedade que sofremos. Terminamos por sedar muitas das funções da vida. Fechamos os centros de pensamento empreendedor e criativo; na verdade, interrompemos o progresso e o crescimento. Mas nenhuma decisão significativa, quer fosse pessoal, quer organizacional, já foi tomada sem ser acompanhada de uma crise existencial ou sem o compromisso de enfrentar ansiedade, incertezas e sentimento de culpa.
É isso que queremos dizer quando falamos em transformação. Não é possível simplesmente mudar sua forma de pensar ou de agir - é preciso mudar sua forma de querer, de exercer a sua vontade. Você precisa conquistar o controle sobre os padrões que regem a sua mente: Sua visão de mundo, suas crenças relativas ao que você merece e o que é possível. É essa a zona de transformação, força e energia fundamentais, e é esse o verdadeiro significado da coragem.
Desenvolver a vontade de transformar quer dizer que alguém, com a força de sua vontade, pode levar outras pessoas a mudar?
Assumir a responsabilidade pessoal por conseguir que outras pessoas implementem estratégias é a polaridade-chave do líder. É o paradoxo existencial de você, por um lado, responsabilizar-se 100% pelo destino de sua organização e, por outro, não assumir responsabilidade nenhuma pelas escolhas feitas por outras pessoas. Isso também se aplica a seus filhos. Você é 100% responsável pela maneira como seus filhos se saem. E, para que se saiam bem, você lhes ensina que eles são 100% responsáveis pelo modo como se saem.
Como, então, motivar as pessoas? Não com técnicas, mas se arriscando ao assumir um compromisso pessoal e vitalício com a grandeza, por meio da coragem demonstrada. Você não ensina isso, e sim lança um desafio para que isso surja. Você não pode escolher pelos outros. Tudo o que pode fazer é lhes dizer que não pode optar por eles. Na maioria dos casos, isso em si já será um forte fator de motivação para as pessoas que você quer cultivar. O papel do líder não é tanto o de curar ou ajudar quanto o de ampliar a capacidade de liberdade responsável das pessoas.
Algumas pessoas possuem mais talento do que outras. Algumas têm situação educacional mais privilegiada do que outras. mas todos nós possuímos a capacidade da grandeza. A grandeza decorre do reconhecimento de que nosso potencial é limitado apenas pelo modo como fazemos nossas escolhas, pelo modo como usamos nossa liberdade e por nosso grau de decisão e de persistência - em suma, por nossa atitude. E todos nós temos liberdade de escolher nossa atitude.
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Desenvolver a vontade de transformar quer dizer que alguém, com a força de sua vontade, pode levar outras pessoas a mudar?
Assumir a responsabilidade pessoal por conseguir que outras pessoas implementem estratégias é a polaridade-chave do líder. É o paradoxo existencial de você, por um lado, responsabilizar-se 100% pelo destino de sua organização e, por outro, não assumir responsabilidade nenhuma pelas escolhas feitas por outras pessoas. Isso também se aplica a seus filhos. Você é 100% responsável pela maneira como seus filhos se saem. E, para que se saiam bem, você lhes ensina que eles são 100% responsáveis pelo modo como se saem.
Como, então, motivar as pessoas? Não com técnicas, mas se arriscando ao assumir um compromisso pessoal e vitalício com a grandeza, por meio da coragem demonstrada. Você não ensina isso, e sim lança um desafio para que isso surja. Você não pode escolher pelos outros. Tudo o que pode fazer é lhes dizer que não pode optar por eles. Na maioria dos casos, isso em si já será um forte fator de motivação para as pessoas que você quer cultivar. O papel do líder não é tanto o de curar ou ajudar quanto o de ampliar a capacidade de liberdade responsável das pessoas.
Algumas pessoas possuem mais talento do que outras. Algumas têm situação educacional mais privilegiada do que outras. mas todos nós possuímos a capacidade da grandeza. A grandeza decorre do reconhecimento de que nosso potencial é limitado apenas pelo modo como fazemos nossas escolhas, pelo modo como usamos nossa liberdade e por nosso grau de decisão e de persistência - em suma, por nossa atitude. E todos nós temos liberdade de escolher nossa atitude.
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Peter Koestenbaum E-mail: mailto:(pkipeter@ix.netcom.com)
