O QUE UM COACH PODE FAZER POR VOCÊ?

O QUE UM COACH PODE FAZER POR VOCÊ?

Diane Coutu e Carol Kauffman

RESUMO

O dirigente empresarial moderno busca cada vez mais a ajuda de um coach para saber como agir em um mundo exigente e volátil. Em um país como os Estados Unidos, um conselheiro desses pode ganhar até US$ 3.500 por hora. Para entender o que um coach faz para merecer tal recompensa, a HBR ouviu a opinião de 140 expoentes da área e convidou cinco especialistas para comentar as conclusões da sondagem.

Tanto comentaristas como coaches dis­seram que as razões para a contratação de um coach mudaram. Dez anos atrás, a maioria das empresas queria ajuda pa­ra alterar o comportamento nocivo de algum líder. Hoje, a maioria dos coaches vai desenvolver a capacitação de gente de alto potencial ou atuar como caixa de ressonância. Com essa missão mais ampla, há muito mais dubiedade em torno de questões como a definição do escopo da relação de coaching, a mensuração e o informe do progresso do coaching e critérios que uma empresa deveria usar para selecionar um coach.

Empresas e executivos ganham de verdade com um coach? Quando pedimos a profissionais da área que explicassem o saudável crescimento da atividade, a resposta foi que a clientela segue prestigiando a classe porque o “coaching funciona”. A pesquisa sugere, no entanto, que há muito conflito de interesses na área, que não está claro o que é território do coaching e o que seria da alçada de profissionais da saúde mental e que mecanismos para monitorar a eficácia dessa intervenção ainda são rudimentares.

A conclusão? O coaching segue ganhando legitimidade como ferramenta de gestão, mas os fundamentos do setor ainda estão em fluxo. Nesse mercado, como em tantos outros nos dias atuais, um velho alerta segue valendo: todo cuidado é pouco!

NA ÍNTEGRA

A arena do coaching é cheia de contradições. Os próprios profissionais discordam sobre seu papel, sobre a melhor metodologia, sobre como medir o sucesso. Veja o que é preciso saber.

Na França do século 17, o cardeal Richelieu buscava a toda hora o conselho do frei José — François Leclerc du Tremblay, que entrou para a história como a “eminência parda” do reino pela cor de seu hábito. Assim como o famoso estadista francês, o líder na empresa moderna também tem sua eminência parda. Só que esse novo conselheiro não é um monge, nem fez voto de pobreza. Costuma ser chamado de “coach de executivos” e em um país como os Estados Unidos pode ganhar até US$ 3.500 por hora.

Para entender o que um coach faz para merecer tal recompensa, a HBR ouviu a opinião de 140 expoentes da área e convidou cinco especialistas para comentar as conclusões. Como verá o leitor, esses comentaristas tinham opiniões conflitantes sobre o rumo que a atividade vem tomando — e deveria tomar —, reflexo das contradições expostas pelos profissionais sondados. Tanto comentaristas quanto coaches acham que, para o setor amadurecer, é preciso elevar os critérios em várias áreas, mas não houve consenso sobre como efetuar tal mudança. Em algo, todos concordavam: as razões para a contratação de um coach mudaram. Dez anos atrás, a maioria das empresas queria ajuda para alterar o comportamento nocivo de algum líder. Hoje, o grosso do coaching serve para desenvolver a capacitação de gente de alto potencial. Com essa missão mais ampla, há muito mais dubiedade em torno de questões como a definição do escopo da relação, a mensuração e o informe do progresso do coaching e critérios que uma empresa deveria usar para selecionar um coach.

Empresas e executivos ganham de verdade com um coach? Quando pedimos a profissionais da área que explicassem o saudável crescimento da atividade, a resposta foi que a clientela segue prestigiando a classe porque o “coaching funciona”. A pesquisa sugere, no entanto, que há muito conflito de interesses na área, que não está claro o que é território do coaching e o que seria da alçada de profissionais da saúde mental e que mecanismos para monitorar a eficácia dessa intervenção ainda são rudimentares.

A conclusão? O coaching segue ganhando legitimidade como ferramenta de gestão, mas os fundamentos do setor ainda estão em fluxo. Nesse mercado, como em tantos outros nos dias atuais, um velho alerta segue valendo: todo cuidado é pouco!

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Diane Coutu (dcoutu@harvardbusiness.org) é editora sênior da Harvard Business Review. Carol Kauffman (carol_kauffman@hms.harvard.edu) é coach de executivos, psicóloga e professora assistente clínica da Harvard Medical School, em Boston.

O QUE DIZEM OS COACHES

O QUE DIZEM OS ESPECIALISTAS

Coaching: uma obra em curso

Ram Charan

Não há dúvida de que futuros líderes precisarão de constante orientação. Com o ambiente empresarial ficando mais complexo, vão buscar cada vez mais a ajuda de um coach para saber como agir. O tipo de coach a que me refiro fará mais do que influenciar o comportamento; será parte essencial do processo de aprendizagem do líder — aplicando seu conhecimento, sua opinião e seu julgamento em áreas críticas. Esse coach será um presidente aposentado ou um especialista do mundo acadêmico, de centros de estudo ou do poder público.

Essa, nitidamente, não é uma descrição daquilo que a maioria dos coaches hoje faz, como mostram os resultados da pesquisa. O que entendemos por coaching é, em geral, um serviço voltado a gerentes de nível médio prestado por gente com experiência em consultoria, psicologia ou recursos humanos. Esse tipo de coaching se popularizou nos últimos cinco anos devido à escassez de talentos vivida por empresas e à preocupação com a perda de funcionários vitais. Como prova do compromisso de cultivar seus executivos de alto potencial, a empresa contratou coaches. Além disso, esse pessoal precisava desenvolver não só o lado quantitativo, mas a capacidade de lidar bem com gente — e, nisso, muitos coaches são úteis. Com a disseminação do coaching, o indivíduo que recebe essa orientação deixou de ser estigmatizado. Hoje, ter um coach é uma honraria.

A indústria do coaching seguirá fragmentada até que um punhado de firmas conquiste nome, reúna gente estelar, elimine quem não é lá essas coisas e fique conhecida por um trabalho de destaque. Já há grupos de coaching evoluindo nessa direção, mas em geral são firmas de elite especializadas em administrar e interpretar avaliações de 360 graus, por exemplo. Para ir além disso, o setor precisa de um líder que defina a profissão e crie uma firma séria — assim como Marvin Bower fez ao abrir a McKinsey & Company e inventar, no processo, a moderna consultoria administrativa.

Um grande problema a ser resolvido pela firma de coaching profissional do futuro é a dificuldade de medir resultados, apontada pelos próprios coaches. Não sei de nenhum estudo que tenha monitorado, por longos períodos, executivos que passaram por coaching; o grosso da evidência no quesito eficácia ainda vem de relatos informais. Minha impressão é que casos positivos superam os negativos — mas, com o setor amadurecendo, firmas de coaching terão de demonstrar como produzem a mudança, além de oferecer uma metodologia clara para medir resultados.

Apesar da recessão, concordo com a maioria dos entrevistados: a demanda de coaching não vai cair no longo prazo. Nas grandes economias em desenvolvimento — Brasil, China, Índia e Rússia — haverá um imenso apetite pela atividade, pois nelas a classe administradora é muito jovem. Com 23 anos a pessoa sai da universidade e já entra em uma empresa — onde descobre que o chefe tem 25 anos e experiência condizente com a idade.

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Ram Charan já orientou presidentes e altos executivos das maiores empresas americanas. É autor de 14 livros, entre eles O Líder Criador de Líderes (Campus, 2008) e, o mais recente, Leadership in an Era of Economic Uncertainty (McGraw-Hill, 2009).

Seu coach vale o quanto ganha?

David B. Peterson

Quarenta anos atrás, ninguém falava de coaching executivo. Vinte anos atrás, essa orientação era voltada basicamente a executivos de talento, mas irascíveis — gente que provavelmente seria demitida se não mudasse. Hoje, é uma solução popular e potente para garantir o alto desempenho dos talentos mais críticos da casa. Quase metade dos coaches ouvidos na sondagem disse ser contratada basicamente para trabalhar com executivos no lado positivo do coaching: desenvolver quem tem alto potencial e facilitar a transição para uma empresa nova ou cargo mais elevado. Outros 26% disseram que, em geral, são chamados para agir como caixa de ressonância em temas ligados à dinâmica organizacional e à estratégia. Um número relativamente pequeno disse ser normalmente contratado para lidar com o descontrole no comportamento.

A sondagem revelou ainda um dado importante sobre aquilo que a empresa pede que o coach faça e o que este acaba fazendo. Peguemos a questão do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. É rara a empresa que contrata um coach para abordar problemas sem vínculo com o trabalho (somente 3% dos coaches disseram ter sido contratados basicamente com essa finalidade), mas mais de 75% dos coaches afirmaram ter entrado no terreno pessoal a certa altura. Isso reflete, em parte, a vasta experiência dos coaches sondados (somente 10% tinham cinco anos ou menos de experiência). Sublinha, ainda, o fato de que a maioria dos executivos não consegue separar totalmente trabalho e vida pessoal. É o caso, particularmente, de altos executivos que passam um tempo espantoso no trabalho e estão sempre viajando, longe de casa. Muitos sentem o impacto na vida pessoal. É natural, portanto, que quanto maior a capacidade do coach de ajudar o líder a melhorar a situação no plano pessoal, maior e mais duradouro possa ser o impacto do coaching no trabalho.

O problema é quando a organização pede uma coisa e recebe outra. Muitas vezes, a empresa não tem idéia daquilo que o coach está realmente fazendo.

Um motivo seria a falta de empenho dos coaches em avaliar o impacto da intervenção e comunicar os resultados a executivos e outras partes interessadas. Embora 70% dos coaches sondados tenham dito que fazem uma avaliação qualitativa do progresso, menos de um terço dá feedback na forma de dados quantitativos sobre a conduta do orientado — e menos de um quarto fornece qualquer espécie de dado quantitativo sobre os resultados do coaching para a empresa. E esse cenário talvez já seja otimista, pois os dados partiram dos próprios coaches.

Embora possa ser difícil traçar um elo explícito entre o coaching e o desempenho de um executivo, certamente não é complicado obter informações básicas sobre melhoras no comportamento gerencial do executivo. O coaching é uma intervenção cara e demorada, e a organização que contrata um coach deve fazer questão de receber relatórios regulares e formais do progresso registrado, ainda que sejam apenas qualitativos. A julgar pela sondagem, a empresa só terá essa informação se pedir.

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David B. Peterson (david.peterson@personneldecisions.com) é vice-presidente sênior da Personnel Decisions International, nos EUA, e chefe do departamento de coaching executivo da consultoria.

O perigo de depender de coaches

Michael Maccoby

Todo coach entende que seu papel é tornar o orientado mais competente e auto-suficiente. Se não for isso que a relação de coaching estiver fazendo, é bem provável que a pessoa esteja ficando dependente demais. É claro que dependência nem sempre é ruim — um amigo contar com o outro, por exemplo, é algo bom. Mas todo mundo conhece gente incapaz de tomar uma decisão sem falar primeiro com o psiquiatra — e certos executivos fazem o mesmo com o coach. Travam, com esse orientador, conversas que deveriam estar tendo com outros executivos da diretoria ou com a equipe.

Os resultados da pesquisa mostram que mais de metade dos sondados acha que seus clientes não se tornam dependentes demais. A meu ver, não é um dado realista. O coach tem incentivos econômicos para ignorar o problema da dependência, criando um potencial conflito de interesses. É natural que queira expandir suas atividades — mas os melhores coaches, assim como os melhores analistas, põem o interesse do cliente em primeiro lugar. Harry Levinson, pai do coaching, trabalhou com os grandes executivos de sua época. E disse que alguém que ignorasse a dinâmica da dependência não tinha direito de ser coach. Para o leitor, o que isso significa é que antes de contratar um coach é preciso saber como ele lida com a dependência na relação.

Um resultado correlato da pesquisa merece especial atenção: embora quase 90% dos sondados tenham dito que estabelecem prazos antes de iniciar uma intervenção, à exceção de oito todos disseram que o foco da missão mudava em relação ao originalmente estabelecido. Embora a pesquisa não traga dados sobre a mecânica por trás dessa mudança, em meus 35 anos de experiência no campo observei que, em geral, isso decorre da extensão do trabalho do coach com o executivo. Um coach — que é basicamente um consultor — contratado para ajudá-lo com a estratégia, por exemplo, pode se oferecer para seguir a seu lado e auxiliar na implementação. Ou, se contratado para ajudá-lo a trabalhar melhor em equipe, pode sugerir que você precisa de orientação adicional para administrar os superiores ou trabalhar com subordinados difíceis mas criativos. Tudo isso consome mais tempo — e dinheiro. Ampliar um contrato não é necessariamente antiético. Saiba, porém, que seu coach pode estar pedindo mais do que você deseja ou realmente precisa.

Há, contudo, dois tipos específicos de mudança de foco que são perigosos e devem ser evitados. Um é quando o coach behaviorista (meu termo para alguém que monitora seu comportamento) atrai a pessoa para uma espécie de psicoterapia sem deixar isso explícito. Pode dizer, por exemplo, que você agora está pronto para explorar questões mais profundas que o impedem de atingir seu pleno potencial. O outro é quando um coach pessoal vira um conselheiro nos negócios. Nesse caso, o coach passa a ser uma espécie de parceiro de conversação — alguém com quem testar idéias estratégicas. Pode ser algo tão perigoso quanto, pois é raro o coach com profundo conhecimento sobre seus negócios.

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Michael Maccoby é presidente da consultoria americana de liderança Maccoby Group e autor de Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails (Harvard Business School Press, 2007).

Como escolher um coach?

P. Anne Scoular

Há duas regras básicas para a contratação de um coach. Primeiro, o executivo deve estar pronto para ser orientado e disposto a tal. Segundo, o executivo deve escolher com quem vai trabalhar, independentemente de quem iniciou a intervenção na organização. É algo confirmado de forma inequívoca pela pesquisa: disposição e “química” foram, de longe, os ingredientes mais citados para uma relação de coaching bem-sucedida. Fora isso, os entrevistados tinham opiniões fortes, e às vezes divergentes, sobre o que mais pesa na hora de contratar um coach.

Os coaches entrevistados em geral concordaram que a empresa deve procurar alguém que já orientou gente em situação similar (ainda que não tenha, necessariamente, trabalhado nesse ambiente). É preciso levar em conta, ainda, se o coach tem uma metodologia clara. Segundo os resultados da sondagem, nem todo coach adota o mesmo método. Alguns começam com um feedback de 360 graus, por exemplo, enquanto outros preferem um feedback psicológico e entrevistas detalhadas. Da perspectiva da organização, a metodologia é uma boa maneira de peneirar os candidatos. Se um coach não souber dizer exatamente que metodologia usa — o que faz e que resultados esperar —, risque seu nome da lista. Um coach de executivos dos bons deixa bem claro o que não faz e que resultados é capaz de produzir. Um bom coach lhe dirá de cara, por exemplo, se está disposto ou não a agir como caixa de ressonância em questões estratégicas.

Na questão da importância da certificação, é significante ver que as opiniões ficaram igualmente divididas. Embora vários coaches tenham dito que a arena é repleta de charlatões, muitos não acreditam que a certificação seja, por si só, confiável. Parte do problema é a variedade de certificados: só no Reino Unido cerca de 50 organizações certificam coaches; é de entender que o cliente não consiga saber quais são dignas de credibilidade. Hoje, o setor se distancia da autocertificação por firmas de treinamento em favor do credenciamento por órgãos internacionais fidedignos — que submeteriam o profissional a uma avaliação rigorosa e credenciariam apenas quem cumprisse rígidos critérios.

Qual deve ser o foco desse credenciamento? Um dos dados mais inesperados da pesquisa é que os coaches (inclusive alguns dos psicólogos entrevistados) não atribuem alto valor à formação como psicólogo; em uma lista de possíveis credenciais, foi a segunda menos votada. É uma surpresa; algumas das organizações com as quais já trabalhei só contratam coaches que sejam psicólogos. A explicação talvez seja que a maioria dos entrevistados vê pouca relação entre o treinamento formal em psicologia e o insight empresarial — o que, em minha experiência na formação de coaches, é o fator mais importante para o sucesso do coaching.

Embora experiência e metodologias claras sejam importantes, a melhor credencial é um cliente satisfeito. Nada menos que 50% dos coaches ouvidos indicaram que são escolhidos com base em recomendações pessoais. Logo, antes de firmar um contrato com um coach, certifique-se de falar com um punhado de gente que já foi orientada pelo indivíduo.

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P. Anne Scoular (annescoular@meylercampbell.com) é diretora-gerente da Meyler Campbell, firma de treinamento para coaches de executivos. É, também, professora de coaching na London Business School, Inglaterra.

Coach ou analista?

Anthony M. Grant

Coaching e terapia são radicalmente distintos. É isso o que acha a maioria dos coaches da pesquisa, que citam diferenças como o foco do coaching no futuro e o da psicoterapia no passado. A maioria dos sondados afirmou que clientes em empresas em geral são mentalmente “sadios”, enquanto pacientes na terapia sofrem de problemas psicológicos. Na opinião dos entrevistados, a meta do coaching não é tratar problemas psicológicos como depressão ou ansiedade.

É verdade que o objetivo do coaching não é, nem deveria ser, curar males psíquicos. Só que a tese de que candidatos a coaching normalmente exibem saúde mental perfeita contraria diretamente a pesquisa acadêmica. Estudos feitos pela University of Sydney, por exemplo, revelam que entre 25% e 50% daqueles que buscam coaching possuem níveis clinicamente relevantes de ansiedade, estresse ou depressão.

Não estou sugerindo que a maioria dos executivos que busca um coach tenha algum distúrbio mental. Mas alguns podem ter, e orientar alguém com um problema psíquico encoberto pode ser contraproducente e até perigoso. A vasta maioria dos executivos dificilmente pedirá tratamento ou terapia — e talvez nem saiba que sofre de um problema que exigiria intervenção. É preocupante, pois, ao contrário do que muitos acham, nem sempre é fácil reconhecer a depressão ou a ansiedade sem o preparo certo. É bem maior a chance de que um executivo se queixe de dificuldades ligadas à gestão do tempo, à comunicação interpessoal ou ao desinteresse pelo trabalho do que de ansiedade. Isso levanta questões importantes para a empresa que contrata um coach — se seria ético, por exemplo, colocar um coach sem formação psicológica para trabalhar com um executivo que sofre de ansiedade.

Já que certos executivos terão problemas psíquicos, a empresa deve exigir que o coach tenha algum preparo em questões ligadas à saúde mental — que saiba, por exemplo, quando sugerir ao cliente a ajuda de um terapeuta profissional. A empresa que não exige esse preparo dos coaches que contrata está deixando de cumprir o dever ético de zelar pela saúde de seus executivos.

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Anthony M. Grant (anthonyg@psych.usyd.edu.au) é fundador e diretor do departamento de psicologia do coaching na University of Sydney, na Austrália.

O PODER DA INTUIÇÃO

Descubra como aquele palpite pode ser útil na hora de tomar uma decisão na vida. Aprenda a utilizar a intuição a seu favor — você vai se surpreender

Rafael Tonon 

Pensamos, logo existimos. Desculpe- me, leitor, começar este texto assim, com um clichê já tão propagado da filosofia – e com a licença de ainda colocá-lo no plural, vá lá... Mas é difícil encontrar um argumento mais certeiro para definir a existência humana que nossa capacidade de pensar, não é mesmo? A verdade, entretanto, é que algo parece errado nesse raciocínio tão lógico. Errado, não. Talvez incompleto. Afinal, nós só nos tornamos efetivamente humanos na medida em que conseguimos combinar nossos pensamentos – e aí, vale incluir o que pensamos sobre os outros e o mundo ao nosso redor – com outras formas de conhecimento de que dispomos, como nossos sentimentos, nossas sensações e nossas intuições para percebermos o mundo que nos rodeia.

Às vezes, mesmo quando a razão tenta nos demover de uma ideia que parece logicamente infundada, nós vamos lá, damos a cara a bater. Teimamos e, vez por outra, ainda provamos que nossa própria razão estava redondamente enganada. Afinal, nossa consciência de mundo não dá conta de ser tão racional assim – ou de buscar racionalidade em tudo. Por isso, somos capazes de perceber muitas coisas sem que elas passem pelo crivo da razão. Os sentimentos estão aí para comprovar. Quem nunca se apaixonou a ponto de perder as estribeiras da lógica?

Outra forma de conhecimento não respaldada pela razão está na intuição, que vem do latim intueri e significa considerar, ver anteriormente. Sabe quando você tem a certeza de alguma coisa, mas não sabe explicar por que ou de onde ela veio? Pois então, isso é uma manifestação dessa nossa intuição, uma capacidade de conhecimento que eu e você temos, mas que nem sempre valorizamos, é verdade. Porém, está na hora de reavaliarmos nossa forma de tomarmos consciência sobre as coisas: os pressentimentos podem nos levar a tomar decisões melhores que as deliberações racionais. Para compreender, não basta pensar. É preciso sentir e, principalmente, intuir.

A razão tem razão?

Não é difícil entender por que muita gente ainda torce o nariz para a intuição. Hoje o modelo de conhecimento que temos no mundo moderno ocidental ainda é muito embasado pelo pensamento racional e lógico. “É algo que herdamos dos gregos há mais de 2 mil anos”, afirma o psicoterapeuta e filósofo Ari Rehfeld. Uma frase do tipo “eu acredito que seja assim por pura intuição” dificilmente vai convencer um amigo ou um chefe. Por sabermos disso, tratamos de sabotar internamente nossos sinais particulares, não dando a devida atenção a eles. O pior é que desperdiçamos, assim, uma poderosa ferramenta para tomarmos decisões muito melhores.

A intuição é uma aptidão que todos nós temos, mas que precisa ser desenvolvida – assim como a própria capacidade de pensar. É aquela percepção ou decisão que aparentemente não tem uma explicação lógica e que até contraria o senso comum, mas que no fim das contas faz todo o sentido. Ela funciona como um guia interno, que se manifesta através de um conhecimento não-linear. “Por isso a intuição aparece através de sensações inexplicáveis, insights, sonhos, ou de uma voz interna que parece dizer ‘sim, isso está certo’ ou ‘isso não vai funcionar’”, diz a psiquiatra americana Judith Orloff, autora do livro Second Sight (“Outro olhar”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil). É difícil explicar a intuição porque ela é como um lampejo, uma resposta imediata que nossos neurônios constroem diante uma situação. “Um pressentimento sempre nos inquieta porque não sabemos de onde ele surgiu, ele não vem a partir de um raciocínio consciente, mas de um lugar desconhecido da nossa mente”, escreve Judith.

A lógica e os modos conscientes de pensamento monopolizaram nossa forma de compreender o mundo. Mas, no entanto, a lógica é apenas umas das muitas ferramentas úteis de que a mente pode se valer. “Até porque há informações e percepções que vão direto para o inconsciente, sem passar pelo filtro do nosso consciente”, complementa Rehfeld. Filósofos como Platão já valorizaram a intuição como um ponto de partida para suas ideias. As sacadas surgiam intuitivamente e, depois, eles tratavam de colocá-las à prova sob a luz do racionalismo. “Mas hoje vivemos num mundo em que não temos tempo de parar e intuir. Estamos condenados ao ritmo do pensamento racional”, diz o psicoterapeuta.

Menos é mais

Em plena era da informação, sofremos mesmo do mal do “pensar demais”. Tanto que, de muito raciocinar, sobrecarregamos toda a capacidade de atenção do cérebro, comprometendo a saúde da mente. Como resultado, acabamos entregues à depressão e à ansiedade. Pensar demais e saber demais podem se transformar em um problema. Durante uma viagem à Itália, a musicista Abbie Conant foi convidada a fazer um teste para a Filarmônica de Munique. Os 33 candidatos tiveram que tocar atrás de uma tela, que os tornava invisíveis ao comitê de seleção. Conant se concentrou para fazer uma apresentação perfeita, mas errou uma nota. Ela pensou que seria desclassificada. Mas todos do comitê estavam estarrecidos com o que tinham ouvido. O diretor da Filarmônica ficou tão excitado que despachou de volta os candidatos que ainda não tinham se apresentado.

Mas, quando chamaram Conant, ficaram surpresos – e decepcionados – por ela ser mulher. Mulher e trombone não combinavam para o diretor da Filarmônica. E, apesar de ter vencido todas as rodadas de audições, ela entrou para a orquestra contra a vontade do diretor que, um ano depois, a rebaixou para segundo trombone. Conant ficou tão indignada que levou o caso para os tribunais. Como provas, fez uma batelada de exames: soprou em máquinas especiais e teve até seu sangue examinado para comprovar sua capacidade de absorção de oxigênio. Todos os resultados foram acima da média. Só depois de oito anos, por determinação da justiça, é que ela foi reintegrada à posição de primeiro trombone.

A história é contada no livro Blink – A Decisão num Piscar de Olhos, do jornalista americano Malcolm Gladwell, e mostra que, se tivessem levado em consideração apenas a primeira impressão da audição de Conant, os membros da Filarmônica teriam uma grande artista como primeiro trombone desde o começo. “Mas, por acharem que ela poderia ser frágil para um instrumento tão masculino, resolveram dar crédito ao pensamento racional, que indica que as mulheres são menos aptas a instrumentos que exigem maior fôlego, e não ao que tinham ouvido”, escreve o jornalista. Isso também acontece com muitos de nós. O ato de pensar objetivamente nas razões pode levar a decisões que nos deixam menos satisfeitos. Analisar todos os lados da questão pode não ser uma boa tática.

A mente intuitiva

A questão é que nem que nos esforcemos muito podemos tomar todas as decisões da nossa vida sob o crivo da razão. Nossa mente trabalha melhor relegando ao inconsciente uma boa parcela do pensamento racional – ela não daria conta de tudo, se não usasse esse artifício. Por causa disso, a própria evolução dotou nossa mente da capacidade de reagir antes mesmo de pensar quando estamos diante de uma situação de risco – a intuição é, portanto, uma aptidão evolutiva. “O instinto que nos faz hoje optar por algo que conhecemos equivale ao instinto de sobrevivência no mundo selvagem. Podemos escolher uma refeição com ovos verdes, mas você não escolheria uma opção menos exótica, se pudesse?”, questiona o professor de Psicologia da Universidade de Chicago, Gerd Gigerenzer, no livro O Poder da Intuição. “Quando optamos por alimentos que conhecemos, obtemos as calorias necessárias sem perder tempo de arriscar a sorte para saber se a refeição exótica é tóxica.”

Antes mesmo que você considere o ovo colorido, sua mente já mandou um recado que é melhor comer o velho ovo com clara branca e gema amarela. A intuição permite à nossa mente colocar alguns comportamentos e decisões em piloto automático. “Pensar toda vez em como se anda de bicicleta ou como se deve sorrir nem sempre é melhor do que fazer ambas as coisas de forma automática. As partes inconscientes da mente são capazes de decidir sem que nós – ou o eu consciente – conheçamos as razões”, afirma Gigerenzer.

Somos capazes de fazer uma viagem inteira dirigindo por uma estrada com buracos e condições adversas sem sequer racionalizar uma parte do trajeto sequer. Mas isso só foi possível depois de a mente ter adquirido conhecimento suficiente para poder relegar ao inconsciente a tarefa de conduzir a direção. O mesmo ocorre com nossa intuição. Afinal, nós só temos intuições a partir de experiências, de informações e do conhecimento que obtivemos, voluntariamente ou não. “Na verdade, a natureza dá ao ser humano um potencial, e a prática ao longo do tempo se transforma numa capacidade.” A mente intuitiva se adapta e age com economia valendo-se do inconsciente, das aptidões evolutivas e dos métodos empíricos que desenvolvemos no decorrer da nossa vida. Eles consistem em procurarmos nos ater à informação mais relevante e ignorar o resto. Na maior parte das vezes, os pressentimentos se baseiam num volume surpreendentemente pequeno de informações.

Como no caso de uma proposta de emprego em que o salário é ótimo, mas, segundo aquela sua amiga, o chefe do departamento é um grosso e o clima organizacional, bastante tumultuado. Empiricamente, a única informação que você pode comprovar é que o salário oferecido é o triplo do que você ganha. A relação pessoal da sua amiga com o chefe e a equipe pode ser relativa – ou um problema só dela. Vai de você confiar na informação de que dispõe ou levar em consideração tudo o que ouviu. Por isso, a intuição tem a ver com palpites, com os riscos que corremos e que só a vivência e a experiência vão nos mostrar se acertamos ou não.

Atenção aos sinais

As pessoas que resolvem seguir sua intuição e se dão bem passam a dar mais valor aos avisos e sinais que o inconsciente lhes dá. A cantora Tiê sempre foi de dar ouvidos aos seus pressentimentos. “Se eu cismo com uma coisa que acho que pode não ser legal, não faço. E é muito difícil alguém me convencer do contrário”, diz. Ela já se negou a participar de shows simplesmente por achar que não valeriam a pena – ao mesmo tempo que aceitou fazer outros em lugares aparentemente nem tão legais mas que sua intuição dizia ser a melhor escolha. “E é engraçado que meus palpites sempre se comprovam.” Tiê também usa sua intuição na hora de criar e compor. Dá mais valor às ideias que surgem espontaneamente e dificilmente fica pensando e alterando notas e palavras depois. “Dos cinco sentidos, acho que o olfato é o que eu tenho mais apurado, por isso costumo brincar que a intuição é o olfato da mente, porque nos permite farejar de longe as coisas. Dificilmente a gente se engana com um cheiro, né?”

Intuir, na verdade, significa utilizar um outro sentido de que dispomos além da visão, da audição, do olfato, do paladar e do tato. É mesmo como um “sexto sentido” colocado à nossa disposição e que nos ajuda a melhorar nossa relação com o mundo e facilitar nossa vida. E da mesma forma que, quanto mais nós ouvimos, melhor reconhecemos um ruído, quanto mais usamos a intuição, melhor conseguimos aproveitar os pressentimentos. A intuição melhora com a experiência sem que a gente se dê conta. Um ótimo executivo é capaz de prever se um produto vai ter sucesso de mercado mesmo que as pesquisas que sua empresa encomendou indiquem que não – e que não consiga explicar logicamente seus argumentos. Isso porque, em anos de carreira, teve experiências suficientes para conhecer o mercado e armazenar registros inconscientes. Claro que não significa que ele tenha poderes sobrenaturais, mas que aprendeu a perceber os sinais que sua mente dá mesmo quando as coisas não pareçam ter lá muita lógica.

Isso só é possível através do conhecimento que temos – do mundo que nos cerca e de nós mesmos. É o autoconhecimento, aliás, que nos permite reconhecer os pressentimentos que a nossa mente tem. Porque é fácil confundir intuição com desejo e com medo. Se estamos em um relacionamento que nos faz mal, por exemplo, é fácil intuir que precisamos buscar uma nova forma de ser feliz. Mas isso diz respeito a um desejo interno, que nem sempre é tão claro e que, por causa disso, pode ser erroneamente interpretado como intuição. “Uma pessoa que tem a sensação estranha de que seu avião pode cair precisa ponderar se não se trata de um medo que ela mesma tem de voar. Porque a mente de um fóbico tende a projetar todos os riscos relacionados a um medo”, diz a psicóloga Virgínia Marchini, diretora do Centro de Desenvolvimento do Potencial Intuitivo, em São Paulo.

Se estivermos realmente atentos aos sinais do inconsciente, defende Virgínia, aumentamos nossa capacidade de usar nossa intuição e de decidir acertadamente. Para que isso ocorra, precisamos estar com a mente mais tranquila possível – afinal, quanto maior nosso nível de estresse e de ansiedade, menor a acuidade dos nossos sentidos. “Nervosos e agitados, somos menos propensos a sentir gostos, diferenciar cheiros e, consequentemente, perceber pressentimentos”, diz. A intuição depende de um estado mental de relaxamento. As pesquisas indicam que, nesse estado, a mente intuitiva não precisa de mais de dois segundos para que seja capaz de tomar decisões.

Confiar (e agir)

Desenvolver a intuição significa adotar uma postura mais reflexiva e trabalhar a autoconfiança. Apostar naquilo que você percebe e sente. Dedicar-se um tempo ao silêncio e ao recolhimento ajuda. Registrar e interpretar sonhos e impressões, também, porque essas práticas facilitam o acesso ao mundo interno, assim como ler, conhecer, assistir, viajar. Outros sinais aparecem em nosso próprio corpo, não apenas na mente. Sintomas físicos como insônia e agitação podem indicar desconforto com uma situação ou decisão que se esteja pensando em tomar. “Cada um de nós tem a sabedoria e o conhecimento de que necessita em seu próprio interior”, escreveu o psiquiatra suíço Carl Gustav Jung, um defensor da intuição. Precisamos só estar abertos a identificá-los, já que, afinal, tendemos a viver tão melhor à medida que percebemos o que nos rodeia.

Intuir, portanto, é enxergar melhor o mundo olhando para dentro de nós mesmos. Por isso é preciso confiar nas nossas próprias intuições. De nada adianta abrir uma comunicação com o inconsciente se esse conhecimento não impulsionar ações. “A intuição é vivencial, precisa ser praticada”, diz a psicóloga Virgínia. Assim como precisamos experimentar relacionamentos para quebrar a cara ou colocar a mão no fogo para perceber que ele queima. E viver é mesmo correr riscos, fazer apostas. E, para isso, nem sempre basta apenas pensar.

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Livros

Blink, Malcolm Gladwell, Rocco O Poder da Intuição, Gerd Gigerenzer, Best Seller Sway – The Irresistible Pull of Irracional Behaviour, Ori e Rom Brafman, Broadway Books

MIOPIA DE RH

From: REVISTA EXAME 17 DE MAIO DE 2000

Faça de conta que você é um gerente de RH de uma grande empresa. Um de seus recrutadores acaba de deixar a seguinte ficha de avaliação de um candidato sobre a sua mesa.

- Nome: Moisés

- Filiação: órfão ( Não conheceu os pais que o abandonaram junto a um rio. Foi criado por uma família rica. Acabou abandonando de forma abrupta a casa dos pais adotivos.)

- Escolaridade: parece ter tido algum tipo de educação formal pois é bastante articulado

MBA: Nenhum

- Cursos de Negociação: nenhum

- Experiência profissional: tem girado pelo mercado, o que indica dificuldade de ficar muito tempo no mesmo lugar E-mail: não usa computador, afirma que seu forte é a palavra direta com o interlocutor.

- Aparência: pouco asseada; usa uma barba longa e desgrenhada.

Se você fosse um profissional de RH padrão, o máximo que o Moisés acima arranjaria na sua corporação seria uma posição de ascençorista ou porteito – e, ainda assim, desde que raspasse a baraba e prometesse tomar banho todo dia. E no enteanto, veja só o que a ficha de avaliação do seu recrutador não apontou e, portanto, você desconsiderou:

- Moisés negociou com o faraó a libertação dos israelitas – 600 000 homens, mais mulheres e crianças – da escravidão no Egito;

- Conduziu e alimentou essas pessoas no deserto por 40 anos, treinando-as para vencer batalhas;

Delegou autoridade e poder para os chefes das tribos;

- Contribuiu enormemente para a divulgação do nome e das doutrinas de um Deus que, com o passar dos anos, veio a se tornar lider no mercado de fiéis ;

- Preparou o seu sucessor, Josué, para continuar seu trabalho de construção da nação de Israel.

Sabendo disso – e não sendo um gerente de RH padrão -, você dificilmernte teria dúvidas quanto ao fato de estar diante de um profissional apto para ser o principal executivo de sua companhia.

A alegoria que criei tenta mostrar o qunanto o radar das empresas pode ser falho na hora de rastrear talentos no mercado. Você dirá: "Moisés não vale. Ele teve apoio e o patrocínio do Homem". Bem, se você, como Moisés, acredita em Deus, tem direito a Ter o mesmo apoio concedido a ele. Deus, como é bom e justo, não negaria a um filho o que dá a outro. Agora, se você não acredita em Deus, tem que admitir que Moisés fez tudo aquilo com o suor do próprio rosto, sem nenhum apoio divino. Em suma : Dezenas de séculos antes do advento de Peter Drucker ou David Ogilvy, Moisés conseguiu ser o maior administrador e o maior publicitário da história.

Claro que Moisés não saberia navegar na Web. E muito menos falar inglês fluentemente. Mas que executivo digital ou guru de gestão saberia negociar com o faraó a libertação da força de trabalho escrava que era a base da economia egípcia ? Ou conduzir a pé, sem jatinhos nem coffee breaks, um povo faminto pelo deserto ?

Eis o ponto: Moisés tinha o essencial, tinha a substância. Coisa que a maioria das empresas não enxerga porque foca sua busca no domínio da ferramentas, em alguém que reproduza a imagem que a empresa vê ao se olhar no espelho.

Um novo cenário corporativo no novo milênio só se consolidará se as organizações – e as pessoas que as compõem – mudarem seu procedimento e seu ângulo de visão. E essa mudança começa pelo RH.

Na prática, a maioria dos departamentos nde RH opera assim: há uma moldura rígida chamada de perfil desejado, e só entra na empresa quem passar por ela. Só que, com a mundialização e a digitalização da economia, as revelações serão cada vez mais um a um , ou seja, cada indivíduo terá de ser tomado, analisado e incentivado como um ser único. Um batalhão de clones de gel e gravata pensando da mesma forma, portanto, não é mais garantia de lucro. Especialmente quando essa política afasta um Moisés.

É preciso rever as políticas de RH. E preparar melhor os recrutadores para procurar – e achar – a essência de um profissional, o talento e a base instalada que el poderá aplicar com qualquer ferramenta que a empresa lhe fornecer.

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Shapiro questiona: “O que resulta da soberba nos negócios? E do sarcasmo?” Descubra aqui! 


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O EFEITO PIGMALIÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Ovídio foi um poeta romano que viveu no início da Era Comum. Ele escreveu sobre um escultor chamado Pigmalião que se apaixonou por uma de suas estátuas, chamada Galatéia, a quem a deusa Vênus concedeu o fogo da vida, e  transformou-a em mulher, vindo seu criador a casar-se com ela e a terem filhos juntos.

O dramaturgo irlandês Bernard Shaw, escreveu uma peça intitulada Pigmalião sobre esse tema. Anos depois, a peça foi adaptada para o famoso musical My Fair Lady – contando sobre uma florista que se transforma em lady porque alguém, vendo-a como tal, despertou a lady que já existia em seus sonhos.

Observe com que grande facilidade realinhamos nossas expectativas às percepções que temos da realidade, de tal forma que fique fácil relacionar ambas em nossa mente e não fique desconforto algum.

Robert Rosenthal e Lenore Jacobson, dois psicólogos Judeus americanos, realizaram um importante estudo sobre como as expectativas de professores afetam o desempenho de alunos. Observaram que os professores com uma visão positiva sobre seus alunos tendem a estimular neles o seu lado bom e eficiente. Isto acaba acontecendo através dos resultados que os alunos obtêm. Igualmente professores que não têm apreço por seus alunos adotam posturas que comprometem negativamente o desempenho destes. Deram a isto o nome de Efeito Pigmalião.

Este efeito também está presente na gestão de pessoas em empresas. A expectativa de um gerente sobre sua equipe afeta o desempenho dela. Quando o gerente espera atitudes positivas de seus subordinados, isso tende a acontecer. Se forem negativas, provavelmente acontecerão também.

Na prática, se o colaborador vê em seu chefe uma pessoa difícil ou alguém que se porta como seu "inimigo", tenderá a agir como se este chefe fosse exatamente assim. O colaborador não terá disposição para cooperar com entusiasmo, pois o chefe se transforma na imagem negativa que foi criada na mente do funcionário.

Veja por estas informações a importância de se eforçar para desenvolver uma imagem positiva aos olhos dos demais à nossa volta e de igual modo ler e interpretar a atitude das pessoas da forma mais positiva possível. O que pensarmos sobre elas acabará se tornando realidade – ainda que somente dentro dos limites de nossos próprios pensamentos.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

CRESCER OU DESENVOLVER?

ABRAHAM SHAPIRO

Você prefere crescer ou desenvolver? Quando se depara com esta questão no âmbito das decisões empresariais, ou mesmo da vida, ela parece sem sentido, pois, crescer e desenvolver soam como expressões próximas.

Russel Ackoff foi um pensador e sábio do século XX. Suas ideias figuram em livros fantásticos de sua autoria - alguns traduzidos para o português. Ackoff trouxe reflexões importantes para o meio corporativo. Uma delas nos diz que crescimento e desenvolvimento são coisas diferentes.

Os aterros sanitários e os lixões estão crescendo em todo o mundo, mas não se desenvolvem. Os cemitérios também crescem, mas não se desenvolvem. No entanto, Einstein continuou a se desenvolver muito depois que parou de crescer.

Crescer, segundo Ackoff, é aumentar em tamanho e número. Desenvolver é aumentar a capacidade de satisfazer suas próprias necessidades e desejos legítimos, assim como os dos outros. Um desejo legítimo é aquele que, quando satisfeito, não impede o desenvolvimento de ninguém.

Desenvolvimento é aumentar o nosso potencial de futuro.

O nível de desenvolvimento de uma empresa é mais bem refletido nas melhores condições de trabalho que ela dá a seus empregados do que no seu demonstrativo de lucros e perdas.

Uma empresa que fosse inundada por dinheiro, poderia tornar-se mais rica, não mais desenvolvida. Assim também, uma empresa que fosse subitamente desprovida de riqueza, não seria menos desenvolvida. A diferença está no modo como se lida ou como se emprega os recursos – e não se há mais ou menos recursos. Pode-se usar recursos para acelerar o desenvolvimento e melhorar a qualidade de vida, mas eles podem ser mais bem usados para esses fins pelos que são desenvolvidos.

Um indivíduo pode crescer demais. Algumas pessoas e muitas sociedades acreditam que uma empresa também possa. Mas desenvolver é muito superior, é maior, é mais alto e, portanto, mais desejável.
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PÉSSIMAS CONTRATAÇÕES

ABRAHAM SHAPIRO

A pressão para encontrar talentos para a empresa faz os RH´s não capacitados em Recrutamento e Seleção vulneráveis ao encanto irresistível de certos candidatos. É um problema ter gente inepta selecionando pessoas. Pode ser pior do que se imagina.

As agências que melhores resultados produzem – como é o caso da Labor Trabalho Temporário, em Londrina – fazem altos investimentos na especialização de seu staff para superar sua eficiência e produzir índices de acerto cada vez maiores.

Um dos perigos encontra-se nos candidatos tipo Atração Fatal  (já viu o filme?). São aqueles que durante as entrevistas exalam carisma inquestionável, projetam tanta autoconfiança quanto Clint Eastwood com pistola em punho, e têm postura de ex-ocupantes de altos cargos em empresas fantásticas. Quem cai em sua lábia corre o risco de encontrar seu gatinho de estimação assando na churrasqueira.

É claro que qualquer tipo de seleção apresenta riscos. Porém, o maior de todos concentra-se na contratação de gestores cuja posição e influência têm o poder de deixar um rastro de ruína e de veneno interpessoal, financeiro e organizacional.

Destroem empresas inteiras comandando estratégias fora de propósito e mudanças de grande escala. Provocam dissensão entre pares e lideram por intimidação manifestando constante mau humor, desprezando idéias e interferindo no trabalho dos subordinados. Conheço um desses que seria capaz de exigir de um colaborador já sobrecarregado a entrega de um relatório na hora exata da final Brasil x Argentina da Copa do Mundo só para “mostrar quem manda”.

Excluindo a desgraça de herdeiros déspotas em empresas familiares - pois isto é o inferno na Terra -, pessoas ruins costumam esticar sua permanência apesar do mau comportamento por conta do fato do executivo contratante querer bancar a própria escolha - é arrogância, na verdade. Enquanto não houver uma quantidade avassaladora de provas em contrário, ele apóia o contratado sob alegação de que a linha de frente simplesmente não quer cooperar.

O veneno vai espalhando-se em todas as direções, mas raramente atinge a própria cobra.

A melhor saída é contratar certo. Contrate bem. Busque parceria com um consultor ou com uma agência de RH idônea e capacitada. Só assim você evita animais peçonhentos em sua empresa.
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DUAS NOVAS REFLEXÕES PARA A VIDA

ABRAHAM SHAPIRO

COMECE MUDANDO A SI PRÓPRIO(A)

Vi uma frase que me ensinou muito esta semana. Dizia: “Quando o amor entre nós era forte, um cubículo nos acomodava. Agora que o amor diminuiu, nem a mansão mais espaçosa é suficiente”.

Há um engano comum de que as dificuldades em um relacionamento podem ser resolvidas com a mudança de ambiente. Não é assim. Quando existe afeição sincera, as dificuldades não afetam o relacionamento. Mas se o carinho desapareceu, qualquer probleminha tolo assume proporção gigantesca. Nem conforto e nem riqueza impedirão a discórdia.

Os problemas que surgem entre duas pessoas podem ser resolvidos se houver disposição para mudanças. Infelizmente, elas optam por atirar culpas entre si, e uma insiste para que a outra mude.

Os seres humanos são criaturas de hábitos. Gostamos de fazer as coisas da maneira como sempre fizemos. Talvez achemos que nossa personalidade esteja gravada em uma rocha interior. Mas, exigimos que as outras pessoas sejam flexíveis. Mudar nossos modos pode realmente ser desconfortável. Então o que fazemos? Pomos a culpa no outro, e exigimos que ele ou ela mude.

Está provado que num relacionamento se as duas partes estiverem dispostas a fazer mudanças em si próprias, os obstáculos para recuperar o carinho podem ser eliminados. Comece mudando por si mesmo.



VOCÊ SEMPRE CONSEGUE O QUE QUER

Você sempre pode alcançar o que quer, sabia? Tudo foi feito para que consigamos realizar os nossos desejos?

Você poderá me questionar: “Por que é que eu não consigo alcançar os meus intentos?” Tudo depende do quanto você quer atingi-los. É preciso desejar com a maior intensidade que lhe é possível.

Existe alguma coisa que você realmente queira ou gostaria que acontecesse? Uma meta? Um plano? Quer realizá-lo, mas acha doloroso demais sair em busca dele e atingi-lo? Muito bem. Pense bem nele. Mas pense muito bem. Focalize sobre ele cada mínima parcela de sua capacidade de concentração. Visualize-o em todos os seus vários detalhes. Deseje ardentemente vê-lo concretizado. Mentalize isso com força e nada nem ninguém lhe deterá. Se você desejar com poder e sua concentração for suficientemente intensa, você irá torná-lo realidade.

Só há um aviso que preciso lhe dar antes de você partir nesta jornada. Você será direcionado de acordo com o sentido que quiser tomar. Se quiser ir para o alto, encontrará novas e amplas oportunidades de crescimento à sua volta. Porém, se o seu desejo for o de ir para baixo, encontrá "um milhao de sonhos coloridos" com que se perder.

Em resumo: você consegue o que quer. Sempre.
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DESCARTAR CLIENTES

ABRAHAM SHAPIRO

Um cliente problemático pode custar muito dinheiro à empresa. Descartá-lo, no entanto, sem mais nem menos, talvez não seja a melhor saída para remediar o problema.

Descartar clientes pode ter impacto negativo sobre uma série de públicos — incluindo funcionários e a clientela restante, que podem se perguntar se serão os próximos. Em acréscimo, sempre há o perigo de conseqüências legais e éticas que feririam a imagem da empresa.

Nesses tempos de aumento de demanda, as empresas em geral veem-se diante da contingência de vender, vender e vender. Não se preocupam com qualidade, nem com prazos de entrega e muito menos com serviços. Usam argumentos persuasivos para realizar a venda e vencer a concorrência, mas na hora de cumprir o contrato moral, salve-se quem puder.

Os gerentes começam a ver seus problemas se multiplicando, perdem o controle da gestão, e as crises internas se avolumam. O cenário que segue a isto é catastrófico. Eles apertam o botão do “dane-se” no painel de controle, e a partir daí quem paga o pato é o cliente

Empresa nenhuma pode se dar ao luxo de desperdiçar sua base de clientes. As conseqüências estratégicas são sérias demais.

No final, essa decisão pode acabar com investimentos de longos anos.

Abandonar o cliente que custa dinheiro não é a saída em hipótese alguma. Aliás, melhor seria não ampliar tanto a produção e as vendas a fim de atender comedida e satisfatoriamente o cliente, do que mirar na ampliação de mercado quando os riscos de perda são altos.

Portanto, faça tudo pela qualidade. Faça o que for possível para manter sua base de clientes e cumprir com os seus acordos e contratos. Isso é tudo de mais valioso que sua empresa possui.
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O COELHO VOADOR

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 28/06/2010, na coluna Profissão Atitude.

ABRAHAM SHAPIRO

Quando é que somos perseverantes, obstinados em nossos propósitos, ou teimosos como burro empacado, que não se move mesmo açoitado ao lombo?

Lembro-me do Felipão, o técnico da seleção brasileira, que apesar das pressões da mídia e de quase todos os torcedores a que convocasse Romário para o seu time, não cedeu em momento algum, e de sobra ganhou a Copa, tornando-se pentacampeão.

Antes daquela conquista, foi xingado de chucro, teimoso e insano. Após a Copa, voltou ovacionado e venerado pelos mesmos detratores de antes. Como seria a história se o Brasil tivesse perdido? Na verdade, o rótulo de teimoso foi esquecido em função do resultado positivo que ele alcançou.

Fatos similares estão na biografia dos grandes gênios, escritores, músicos e artistas. Thomas Edison, o inventor americano, tinha o desejo de iluminar o mundo. Foi chamado de louco, mas conseguiu. Para inventar a lâmpada fez tantas tentativas malsucedidas que seu caso tornou-se ilustração em todas as palestras de motivação que se fazem debaixo do sol. Perseverante? Teimoso? Qual a diferença, afinal?

Perseverante é aquele que procura conservar-se constante e firme, que permanece sem mudar ou variar de intento. Já o teimoso é aquele que insiste exageradamente a ponto de tornar-se birrento. Como se vê, a linha que separa um de outro é fina demais.

Quando é que deixamos de ser perseverantes e começamos a ser teimosos? Depende do resultado. Ser teimoso é continuar persistindo em erros, em equívocos, em situações que não trazem benefício. Em outras palavras, é quando se resiste à verdade e adentra-se o território da ilusão.

Uma história ilustra bem. Dois homens sentados em um morro olhavam para uma bela paisagem no horizonte quando de repente veem um animal a certa distância. Sem saberem exatamente que bicho era, um deles vira-se para o outro e diz: “Veja só que urubu imponente!” O outro, contrapondo-se, diz: " Você está louco? Isto não é um urubu. É um coelho".

Após longa discussão em que cada um defendia arduamente a sua tese, os dois tiveram uma ideia que acabaria definitivamente com a discórdia: dar um tiro para o alto. Se o animal voasse, seria um urubu, se corresse, seria um coelho. O primeiro então toma a iniciativa e faz exatamente isso, dá um tiro para o alto. O animal sai voando.

Sentindo-se vitorioso, ele volta-se para o amigo e pergunta: “ E então? O que diz agora?” E o outro, com olhar de surpresa, responde: “Que coisa incrível. É a primeira vez que vejo um coelho voar!!!”

Moral da história: Quando alguém não está disposto a flexibilizar e põe-se teimoso em relação a algo, nem a maior das provas mudará sua opinião.

Você, caro leitor, aprenda uma das lições a que mais dedico esforço para praticar em minha vida: “A mente é como um paraquedas: só funciona se abrir”.
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GESTÃO DE PESSOAS

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O resumo de toda a ciência de gerir  pessoas, em qualquer empresa, é:


"Se você quer mel, não chute a colméia"

PEQUENAS FRAUDES, ROUBOS E OUTROS DESVIOS EM EMPRESAS

ABRAHAM SHAPIRO

Meu relacionamento com o presidente daquela cooperativa era excelente. Ele sempre me procurava em busca de conselhos, assim como seus diretores. Certo dia eu soube que não contratavam a minha consultoria por um veto pessoal do vice-presidente. Pesquisei as razões e descobri que além de incompetente confesso, ele sustentava seu cargo através da troca de favores com outros cooperados. E mais. Ele mantinha o hábito de levar, sem registro ou pagamento, mercadorias da cooperativa no porta-malas de seu carro. Todavia, a seus próprios olhos ele era honesto e ético e até exaltava estas suas características em voz alta, sem jamais enrubescer.

Diferentes modalidades de roubos ocorrem todos os dias na maioria das empresas, senão em todas. Furtar tempo produtivo é o mais clássico. Infindáveis conversas no cafezinho, parada para o cigarro, uso indevido do MSN, e fazer nada estão no mesmo nível.

O supervisor de vendas uma empresa retorna de suas viagens às 4as-feiras e, deitado em sua cama, liga para o chefe como se ainda estivesse na estrada. Prolonga seus fins de semana a essas custas e, de sobra, destaca notas fiscais frias em hotéis e restaurantes para engordar o reembolso de seus acertos. Diz que isso é o  patrocínio do churrasquinho e da cerveja de  sábado. O curioso é que, por ser da mesma religião dos diretores, ele sente-se no direito de agir assim. E age. Sem pudor algum.

As pessoas banalizam e minimizam o conceito de honestidade quando se trata dos bens e patrimônio da empresa. Alimentam uma falsa isenção de culpa e acham correto apropriar-se de uma caneta, do uso particular da máquina de fotocópias, ou da impressora sem remorso que lhes faça refletir no verdadeiro significado disso.

Como evitar estas pequenas fraudes? Mantendo o controle rigoroso da compra e distribuição de material de consumo interno, catalogando cada item e responsabilizando uma única pessoa para administrá-lo. Outra oportunidade está em codificar acessos a máquinas e equipamentos. Controlar estoques de produtos fabricados, nem se fala. E você pensa que  só naquela cooperativa não o fazem? Engano seu. Muitas empresas só fabricam. Mas são desorganizadas a tal ponto que não dão conta dos desvios que ocorrem. E depois se matam para reduzir custos.

É claro que uma consultoria que levantasse as falcatruas naquela cooperativa não seria e não será bem-vinda enquanto o tal vice for mantido por sua "base eleitoral".

Por enquanto, aprendamos que quando as pessoas falam e agem, seus motivos nem sempre são aparentes. Quase sempre elas têm intenções suspeitas por baixo de roupas lícitas, e muito mais quando elas costumam repetir mantras de que são éticas e corretas. Saiba que no fundo de uma mente excessivamente apegada à moral, habitam desvios que jogam sujo com a inocência dos tolos. Que você não seja um desses tolos.
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Em cada jornada da sua vida você tem de estar onde você estiver. 

Você só pode estar atravessando o seu caminho para algum lugar aparentemente mais importante, mesmo que ache não haver propósito onde você agora está!

QUASE TODOS TROPEÇAM NO "COMO"

ABRAHAM SHAPIRO

A raça humana tem aprendido muito no decorrer dos últimos sessenta séculos. Mas ainda não sabemos como viver nossa vida.

Coloque vinte pessoas em um sala. É muito provável que haverá uma concordância unânime sobre temas como o meio ambiente, os direitos humanos, a igualdade, a paz mundial e outros. Deixe-as agora sair da sala para lidarem com suas próprias vidas e você verá vinte opiniões diferentes sobre o significado de todas aquelas coisas e como devem ser aplicadas.

Ao lutar com as alternativas diárias que se nos apresentam, os próprios temas com os quais concordamos tornam-se a base para opiniões conflitantes e ações a respeito de tudo. A confusão vai desde perfil racial e controle do meio ambiente até educação religiosa nas escolas, e praticamente todos os assuntos com os quais nos confrontamos.

Idéias e princípios não são o suficiente. Eles só definem o quadro geral. Mas poucos conflitos são sobre o quadro geral. A maioria das discórdias e dilemas são principalmente sobre  "como",  "quando" e  "onde". Não basta saber o que é correto. Precisamos ter o conhecimento mais profundo possível para entendermos suas variações, nuances, sutilezas e parcialidades.

Na empresa este é um sério problema. Você sabe que precisa ter uma loja para atender o mercado através do varejo. Mas quando implanta esta loja, você se perde nas mínimas coisas, nos detalhes, e o projeto naufraga.

É  a mesma diferença que há entre alguém nos mostrar a foto de uma linda pessoa e ser casado com ela por vinte anos. No primeiro caso, tenho um rosto e um nome: se eu encontrar aquela pessoa na rua, saberia quem ela é. Mas não saberia como é o seu gosto por café, nem o tamanho de seus sapatos, ou se ela ronca enquanto dorme. Não saberia como ela sorri ao ser elogiada ou como reage quando é ofendida.

Não basta saber que algo é bom ou ruim parcialmente. Precisamos dos detalhes. Nossos grandes problemas nunca estão em O QUE FAZEMOS, mas em COMO FAZEMOS. Esta é a pequena pedra em que quase todo mundo tropeça.
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NO FINAL MELHOR QUE NO INÍCIO

ABRAHAM SHAPIRO

“Na casa da sorte, quem entra pela porta do prazer sai pela porta do pesar, e vice – versa”.

Nos negócios ou da vida, cuide do desfecho das coisas. Dê mais atenção a uma boa saída do que a uma entrada aplaudida e triunfal.

Comum é ter um inicio muito favorável. É exatamente por isso que o fim tende a ser trágico, pois a dificuldade de manter o ritmo crescente quando já se começa por cima é maior - não há mais para onde subir ou progredir. E é isso o que todos esperam. Assim, não faça muita questão dos aplausos na entrada, mas  que eles venham ao partir.

A tática para isso está em não revelar-se por completo no início e garantir o bom andamento do processo. É permitido atiçar um pouco a curiosidade, sim. Mas não se esqueça que, por sua característica própria, o mistério sempre provoca a veneração. Então mantenha um pouco de mistério. Evite que todos acessem livremente os seus planos e pensamentos. Tão logo saibam tudo a seu respeito, começarão a desprezá-lo(a). É bom deixar uma área não muito revelada para despertar a curiosidade. Pessoas sensatas guardam um silêncio cauteloso. Após qualquer declaração, a estima deixa de existir. É quando as pessoas começam a expor sua censura e suas objeções.

Um sábio disse que "D-us é misterioso para nos ensinar que o segredo da atenção permanente das pessoas está em não revelar-se totalmente". Qualquer coisa óbvia não é nem inútil e nem de bom gosto.

Raros são os que continuam sendo desejados após revelarem-se totalmente, e dificilmente a sorte os acompanha até a saída.

Decorridos trinta anos desde sua extinção,  os Beatles – o conjunto de rock britânico dos anos 60 – ensinam que a melhor hora para  sair de cena é quando se atinge o auge. Deixar o jogo enquanto estiver ganhando é a estratégia dos melhores jogadores. Uma retirada elegante é tão importante quanto um ataque de grande estilo.
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INFORMAÇÃO, UMA DAS BASES DA GESTÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Diz um antigo ditado que “as pessoas inteligentes se armam com munição de saber requintado”.

O mundo dos negócios requer que os que nele atuam detenham um saber prático e atualizado. Isto se refere a “conhecimento autêntico”, e não  vulgar ou supérfluo.

Sabe qual a razão das palavras “armar-se com munição” neste ditado? É uma terminologia de guerra, pois o mundo dos negócios exige prontidão aos níveis de um campo de batalha. Conhecer frases espirituosas ou fatos curiosos referentes ao segmento em que se atua são só dois exemplos destas munições. Eles são necessários no momento em que se expõem ideias ou se explica  alguma situação específica. Se você já passou por uma experiência em que lhe tenha faltado argumentos, sabe do que estou falando!

Às vezes, o que é dito com certo tempero de bom humor ou sabedoria espirituosa instrui melhor que a serenidade. Para muita gente, o conhecimento obtido através de boas conversas vale mais do que livros.

No entanto, obter informações no ambiente corporativo exige cuidado seletivo. Alguns se agarram à primeira informação que recebem, dispensando outras. Uma vez que a mentira é sempre primeira a chegar, agindo deste modo não se dá lugar para a verdade.

Uma pessoa que se satisfaz com a primeira explicação que lhe chega, ou com a primeira proposta, estará demonstrando  intelecto  pobre e carente. Uma louça ruim fica impregnada com o cheiro da primeira bebida que recebeu – seja esta bebida ruim ou boa. Por isso, não se apegue ao que entra em seus ouvidos em primeira mão, como os boatos, por exemplo. Lembre-se que os mal intencionados pintam os fatos da cor que querem. Se você ouve uma história com o ouvido esquerdo, reserve o direito para o outro lado da história. Uma pessoa prudente arrumará tempo para rever as coisas. Preste atenção a seu segundo e terceiro informantes.

A pessoa que facilmente se impressiona  é incapaz de discernir, e vive muito próxima da paixão – é  um veneno, especialmente em se tratando de negócios.
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DUAS COISAS PARA SE LEMBRAR NO TRABALHO

ABRAHAM SHAPIRO

1. O EMPREGO DOS SEUS SONHOS

O que você adora fazer na vida? O que é que você faz melhor?

Estas são as duas perguntas mais importantes a se fazer para qualquer pessoa numa entrevista de emprego. Quais respostas você daria?

Deixe-me revelar um segredo. Quem não tem paixão por nada que diga respeito aos objetivos da empresa em que trabalha ou deseja trabalhar merece ser descartado de cara.

Por isso recomendo às pessoas que estão desesperadas atrás de um emprego que, antes de se submeter a qualquer entrevista, tenham bem claro para si o que podem oferecer de melhor para o empregador.

Segundo pesquisas feitas pelos RH’s de grandes empresas, essa estratégia representa 80% de sucesso para quem está em busca de uma vaga.Por outro lado, se você não tem entusiasmo, as chances de sucesso são de apenas 5%.

Achar o emprego ideal é uma das maiores angústias modernas. Portanto, conheça-se bem. E depois, dedique-se a aperfeiçoar as suas deficiências para que você seja uma pessoa melhor e um profissional melhor. Isto sim é um plano de desenvolvimento pessoal.

Quem é capaz de construir uma grande obra sobre os alicerces da própria vida, está apto para dirigir pessoas, uma empresa e a alcançar o sucesso.

2. AS REGRAS DO JOGO

Se você vê pessoas sentadas em volta de uma mesa jogando truco, buraco ou outro jogo, uma coisa é possível afirmar: todos, no mínimo, sabem as regras.

Pode ser que um conheça mais armadilhas com as cartas que outro e, por ter mais prática, consiga se desempenhar melhor. Mas até o mais fraco desses jogadores tem de conhecer as regras. Do contrário, não entraria na roda.

Agora pense comigo: o que se faz com uma boa vocação sem conhecimento de regras práticas? Vendas, por exemplo. Se o vendedor não tem noções de apresentação de produtos, técnicas de abordagem, como será possível tornar-se um vendedor competente?

Meus amigos, entendam uma coisa importante: talento sozinho não garante nada. Estudo e prática são exigidos de qualquer pessoa que queira ser profissional.

É preciso disciplina, conhecimentos e aperfeiçoamento. Sem isso, um profissional só terá sonho, mas nunca realização.

Olhem o mercado de trabalho. Tem muitas vagas abertas, mas as pessoas não têm qualificação.

É por isso que se vê gente infeliz, criticando salário, o mercado de trabalho e praguejando seus empregos e patrões. É óbvio. Mas elas não querem estudar para melhorar isso. É como diz aquele ditado: “Quem não sabe dançar, diz que a sala está torta”.
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O JEITO CERTO DE ADMINISTRAR CLIENTES QUE NÃO DÃO LUCRO

Vikas Mittal, Matthew Sarkees e Feisal Murshed

Um cliente problemático pode custar muito dinheiro à empresa — mas descartá-lo sem mais nem menos talvez não seja a melhor saída para remediar o problema. Os autores, todos professores de universidades americanas, exploram os prós e os contras do abandono de clientes.

Usando exemplos reais, os autores mostram como a decisão de pôr fim ao relacionamento com um cliente ou um segmento de clientes pode aumentar a rentabilidade, elevar o moral do pessoal, resolver limitações de capacidade e turbinar uma estratégia de negócios. Contudo, descartar clientes pode ter impacto negativo sobre uma série de públicos — incluindo funcionários e a clientela restante, que podem se perguntar se serão os próximos. Além disso, sempre há o perigo de conseqüências éticas e legais, o que feriria a imagem da empresa.

Antes de tomar a decisão, dizem os autores, o executivo deveria usar o modelo apresentado no artigo. São cinco etapas. A primeira é reavaliar o contexto da relação atual com o cliente, indo além da mera rentabilidade. É bem possível que a empresa descubra que a saída mais produtiva é educar os clientes, e não descartá-los. Em certos casos, se a empresa renegociar a proposta de valor com o cliente, ambos sairão ganhando. Em outros, o melhor é transferir o cliente para outras subsidiárias e provedoras — desde que a decisão seja tomada em boa-fé, e como tal interpretada. Se for preciso realmente encerrar a relação com o cliente, use uma abordagem direta, interpessoal.

Empresa nenhuma pode se dar ao luxo de desperdiçar a base de clientes. Logo, a decisão de descartá-los não pode depender apenas do fato de darem ou não lucro — pois as conseqüências estratégicas são sérias demais. No final, essa decisão pode acabar sendo mais difícil do que qualquer cliente.

Abandonar sem pensar o cliente que custa dinheiro não é a saída. Use o esquema aqui apresentado para saber se é melhor consertar ou encerrar a relação.  

No dia 29 de junho de 2007 a empresa americana Sprint Nextel enviou uma carta a cerca de mil pessoas. Nela, informava que haviam sido sumariamente desligadas. Só que os destinatários eram assinantes, não funcionários. A operadora de telefonia celular vinha monitorando o volume e a freqüência de chamadas ao suporte técnico feitas por um grupo de usuários finais de alta manutenção. “Havia casos de gente que ligava para a central de atendimento centenas de vezes por mês (...) pelo mesmo motivo, ainda que achássemos que a questão já fora resolvida”, disse em julho, à Reuters, uma porta-voz da Sprint. A empresa acabara decidindo que não podia arcar com as necessidades de cobrança e serviço desse reduzido grupo de assinantes. Resolveu isentar todos da taxa de cancelamento do contrato e encerrar sua conta.

A TXU, grande concessionária de energia elétrica do Texas, seguiu o mesmo caminho. Em 2005, adotou uma estratégia comercial mais rígida em resposta à pressão competitiva de um mercado desregulamentado. Passou a cortar mais depressa o fornecimento de energia de clientes inadimplentes e a cobrar uma taxa maior para ligar de novo a luz. Além disso, premiava quem pagava a conta em dia. Conseguiu, com isso, reduzir a dívida “irrecuperável” dos caloteiros e aumentar a produtividade de funcionários que até então passavam um bom tempo atendendo a ligações desses inadimplentes. É como disse um alto executivo financeiro da TXU ao Wall Street Journal: “Um cliente que liga todo dia [para a empresa] é menos rentável do que um que paga em dia e nunca a procura.”

O abandono de clientes — quando a empresa deixa de fornecer um produto ou de prestar um serviço a clientes existentes — já foi considerado anomalia. Para muitas organizações, no entanto, está rapidamente virando uma opção estratégica viável. É verdade que o custo estratosférico de adquirir novos clientes e a complexidade da venda cruzada para distintos segmentos do mercado garantem que a retenção de clientes siga sendo imperativa. Mas certas empresas estão tirando proveito de novas abordagens à segmentação e de tecnologias que facilitam a vida de quem deseja reter apenas os clientes certos — clientes que gerarão mais receita ao longo dos anos — e, por extensão, livrar-se dos problemáticos.

Para entender melhor tendências recentes no abandono de clientes, fizemos um exame detido de empresas que se desfizeram de clientes, bem como de parte da clientela que deixaram para trás. Examinamos reportagens na imprensa, comunicados de imprensa e blogs e revistas voltados ao consumidor para explorar a cambiante dinâmica cliente-empresa. Em 2005 e 2006, entrevistamos 38 executivos de 32 empresas de uma série de setores, incluindo TI, manufatura, saúde, finanças e serviços profissionais. Fizemos, ainda, a sondagem de uma amostra aleatória de 236 clientes. Dos executivos ouvidos, 90% disseram que haviam pensado seriamente em abandonar certos clientes; 85% já tinham tomado tal medida. Dos clientes, 23% indicaram que haviam sido abandonados por uma empresa no ano anterior.

Nossa pesquisa identificou quatro motivos comuns para uma empresa encerrar o relacionamento com usuários finais: queda na rentabilidade de certos clientes, produtividade menor de funcionários que lidam com clientes deficitários, mudança na capacidade de servir grandes volumes de clientes e alterações na estratégia de negócios da empresa. Embora a maioria dos gestores que ouvimos tivesse pensado em se desfazer de certos clientes por uma razão dessas, nenhum quis admitir o fato publicamente. Tirando os efeitos imediatos de uma estratégia dessas sobre lucros e operações, os executivos com quem falamos temiam ramificações mais duradouras — como sofrer retaliação de clientes ou ganhar a reputação de prestadora de serviços “difícil” ou rebelde no setor. Com efeito, o dano colateral desse abandono pode ser sério: a empresa pode fazer às concorrentes o favor involuntário de mandar clientes a sua porta. Pode ferir a relação com a clientela de alto valor que é preservada — e que pode passar a encarar a empresa como pouco empenhada em servir. Pode, até, descumbrir obrigações éticas ou legais para com os clientes.

Antes de tomar qualquer medida nesse sentido, seria bom que a empresa submetesse a si e a seus clientes (sejam empresas, sejam indivíduos) ao esquema de cinco etapas que desenvolvemos com base em nossa pesquisa. Isso ajudará seus executivos a considerar o impacto estratégico do abandono de clientes — não só em termos de rentabilidade. O modelo traz um sistema para a avaliação objetiva do valor presente e potencial de cada cliente ou grupo de clientes — em suma, para que a empresa contextualize cada relacionamento desses e decida qual o melhor rumo a tomar (veja o quadro “Continuum do abandono de clientes”). Tendo concluído a difícil tarefa de reavaliar o relacionamento presente com clientes, educar clientes deficitários, renegociar a proposta de valor ou transferir clientes para parceiras ou outros fornecedores, a empresa será capaz de avaliar com mais clareza a importância desses clientes para seu sucesso a longo prazo. Só então deve começar a encerrar certos relacionamentos.

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Em certas situações, o abandono de clientes (corretamente efetuado) pode ser uma boa estratégia, embora certamente deva ser o último recurso a adotar. Antes de examinarmos cada elemento do modelo em detalhe, consideremos potenciais benefícios e riscos do abandono de clientes.

Por que abandonar clientes?

Conforme dissemos, os executivos que entrevistamos citaram quatro grandes motivos para que sua empresa cogitasse o abandono de certos clientes, apesar do risco de degradação da base geral de clientes.

O primeiro motivo para encerrar um relacionamento é, obviamente, a rentabilidade. A grande imprensa está repleta de relatos de empresas de B2B e B2C que se desfizeram de clientes que já não davam suficiente retorno sobre o investimento. É uma situação relativamente comum nas indústrias financeira e de seguros, nas quais o lucro depende tanto de fatores de risco ligados ao cliente. Em 2005 as seguradoras Allstate e Nationwide abandonaram, respectivamente, um total de 95 mil e 35 mil titulares de apólices de seguro residencial no estado americano da Flórida por receio de altíssimos prejuízos no futuro. Em 2004 e 2005 certas regiões do estado foram bastante atingidas por sete grandes furacões. Com a desculpa do risco elevado, a indústria de seguros posteriormente avaliou e suspendeu centenas de milhares de apólices residenciais em todo o país.

Empresas nos setores de varejo e serviços também se desfizeram de clientes para estancar perdas. Num caso comentadíssimo nos EUA, a Filene’s Basement, de Boston, proibiu em 2003 que dois clientes de longa data entrassem em qualquer loja da rede no país devido ao volume excessivo de devoluções e queixas que faziam, o que consumia o tempo precioso dos vendedores da loja e outros recursos. Na mesma veia, varejistas como as americanas Sears e Best Buy cobram uma taxa de reposição em certos artigos para desestimular o cliente a devolver produtos que a loja é, então, obrigada a vender com desconto — por serem de outra estação ou estarem sem a embalagem original. Locadoras de veículos rejeitam sem rodeios o cliente que já danificou um carro alugado no passado. Um gerente de uma locadora nos disse que isso é “absolutamente necessário” nesse ramo. “Se alguém for tirar proveito de nossos [ativos de alto custo], precisamos nos proteger.”

Certas organizações são sistemáticas na hora de separar os clientes que dão lucro dos que não dão. Usam ferramentas e abordagens analíticas para computar o valor vitalício do cliente e outros indicadores relevantes. Em fins da década de 1990, por exemplo, a FedEx esmiuçou as cifras envolvendo seus 30 maiores clientes — grupo que gerava cerca de 10% da receita e do volume total da empresa de encomendas e transporte. Segundo um artigo de 1999 no Wall Street Journal, a FedEx “descobriu que certos clientes, incluindo alguns que exigiam um alto volume de entrega em domicílio, não estavam gerando tanta receita quanto haviam prometido durante a negociação de desconto nas tarifas cobradas pela FedEx”. Logo, passou a cobrar mais desses clientes. A certa altura, a empresa pediu que vários daqueles que se recusaram a aceitar a nova tabela buscassem outra fornecedora. Situação similar foi descrita em 2003 em outro artigo do Wall Street Journal, agora sobre o hospital de 800 leitos mantido pela University of Texas em Galveston. A instituição identificara em seu banco de dados cerca de 64 mil pacientes inadimplentes. Depois de considerar o impacto social de deixar de atendê-los, Joan Richardson, então diretora clínica da instituição, traçou um plano para racionar o atendimento a esses pacientes — que basicamente ficaram restritos a certos medicamentos e procedimentos e eram obrigados a pagar antecipadamente por consultas médicas. O plano ajudou a reduzir a porcentagem de inadimplentes entre a população total atendida pelo hospital de 26% em 1998 para cerca de 17% em 2003.

Outra razão para abandonar clientes é turbinar a produtividade e o moral do pessoal. Clientes de rudeza injustificável ou habitualmente antipáticos podem impedir que o pessoal faça seu trabalho e até aniquilar seu desejo de permanecer na empresa. Imagine, por exemplo, o freguês habitual de um restaurante que gasta toda noite uma bela quantia em comida e bebida, mas trata mal os garçons e perturba os demais clientes. Para que retenha seus funcionários (e, possivelmente, outros clientes rentáveis), o restaurante precisa abandoná-lo. Sobretudo em serviços de B2B, a empresa que não dá um basta a clientes problemáticos corre o risco de uma rotatividade maior entre o pessoal e de perda do conhecimento institucional. Um executivo de uma grande empresa de serviços nos contou o seguinte: “Tivemos de decidir se queríamos ou não manter nossos funcionários. O cliente estava exigindo demais deles, estávamos a ponto de presenciar um motim. Valorizamos nosso pessoal. Com toda gentileza, dissemos ao cliente que não podíamos mais assisti-lo”. Um sócio sênior de uma firma de pesquisa e consultoria relatou o caso de um cliente no setor de bens embalados que “só pensava em ganhar [e que] só sentia que havia ganhado se todo mundo a sua volta perdesse. Ainda que lhe déssemos o melhor produto, [ele] sempre achava um defeito. Isso estava nos desgastando”. O sócio levou essa constatação ao presidente da firma, que acabou decidindo que a consultoria deixaria de concorrer por projetos para aquele cliente.

Limitações de capacidade são um terceiro motivo para desistir de clientes. Certas empresas não contam com a tarimba, a capacidade física ou os recursos financeiros necessários para seguir prestando um determinado serviço. Outras subestimam a demanda da clientela ou o impacto de novas normas ou forças do ambiente. Sócios de duas auditorias contaram que suas firmas haviam abandonado centenas de clientes nos EUA quando entrou em vigor a lei Sarbanes-Oxley, que aumentou consideravelmente o tempo gasto por seus profissionais com questões de conformidade para grandes clientes de capital aberto. “Simplesmente não temos gente suficiente para atender empresas menores, de capital fechado”, disse um dos sócios. “Não que quiséssemos, mas tivemos de abandonar, cobrar mais ou simplesmente não dar suficiente atenção a empresas menores”, que em certos casos desistiram do serviço.

Por último, certas empresas vêem o abandono de clientes como conseqüência natural, embora de certo modo intencional, da evolução de sua estratégia. Quando deixa de trabalhar com certos produtos e serviços, ou quando abandona todo um segmento do mercado, uma organização está indiretamente dizendo a seus clientes que busquem outra empresa capaz de satisfazer suas necessidades. A AT&T, por exemplo, decidiu em 2004 dar mais atenção ao mercado comercial e menos ao residencial. Não que tenha saído encerrando o relacionamento com assinantes residenciais — mas a combinação da perda natural de clientes e da investida de concorrentes consideravelmente reduziu a base de assinantes residenciais da empresa.

Certas organizações abandonam clientes para corrigir erros de estratégia do passado. Um gerente de uma empresa de telecomunicações de alta categoria contou que no final da década de 1990 sua empresa atraíra indiscriminadamente para a base de clientes um grande número de pequenas empresas, pois tinha pressa em ganhar participação de mercado. Em 2004, disse, muitos desses clientes haviam fechado as portas — ou não davam lucro. O gerente reconheceu que a empresa hoje está pagando por aquela corrida: “A coisa toda virou um exercício doloroso de abandono de clientes, corte de pessoal e reorganização”. Na mesma veia, em resposta a escândalos e a investigações da SEC, a gigante de seguros Marsh & McLennan descartou, em 2005, milhares de clientes no mundo todo. É que uma auditoria dos lucros — havia muito necessária — revelou que a empresa vinha perdendo dinheiro com cerca de 25% da base de clientes. “A solução no curto prazo era óbvia”, disse o presidente Michael G. Cherkasky ao Wall Street Journal. A empresa se livrou de clientes que não davam retorno e do pessoal que atendia essas contas. 

Quando é arriscado abandonar clientes?

Desligar-se de clientes pode fazer sentido em certas situações, mas em geral os riscos dessa estratégia superam a recompensa. Em jogo, não há apenas o lucro; quando a empresa decide abandonar certos clientes, vários são os atingidos. Empresas com custos fixos elevados, por exemplo, correm o risco de jogar uma parte maior da carga de custos sobre a clientela restante. Uma médica que entrevistamos contou que, ao deixar de atender dois segmentos de pacientes que não davam lucro, sentiu dificuldade para preencher os horários abertos na agenda. Seus funcionários não tinham o que fazer; a médica não queria demiti-los, pois muitos estavam havia anos com ela. No final, acabou comprando outra clínica para levar as operações de volta ao azul. Empresas que se desfazem de clientes podem perder fontes valiosas de informação, experimentação e inovação. Afinal, idéias e sugestões de usuários finais podem ajudar a empresa a identificar rapidamente novos produtos e serviços e a desenvolver melhores práticas.

De sua parte, o cliente abandonado por uma empresa não raro é acomodado por uma adversária, o que muda a dinâmica competitiva. Obviamente, não faltavam operadoras de telefonia celular para atender à clientela que se sentiu desertada pela nova ênfase da AT&T no segmento comercial, por exemplo. Em certos cenários, clientes remanescentes podem ficar inseguros e se perguntar se não serão os próximos. Às vezes o cliente pode interpretar o abandono como forma de discriminação — e, nitidamente, é influenciado por aquilo que se oferece a outros clientes. Em 2000, a incursão da Amazon na precificação dinâmica rendeu publicidade negativa para a empresa, que resolvera dar descontos ligeiramente distintos para distintos clientes em certos produtos. Quando o esquema veio à tona, os clientes atingidos (e os que não haviam sido) ficaram indignados, obrigando a empresa a tomar a iniciativa de oferecer reembolsos.

O pessoal da linha de frente não sai ileso quando a empresa abandona parte da clientela. Como ilustra o caso da Marsh & McLennan, uma base de clientes menor pode levar a uma base de funcionários menor. Para aqueles que ficam, a partida súbita de clientes que talvez já fossem amigos pode ser traumática — afinal, na maioria dos casos esse pessoal dedicou um belo tempo para estabelecer, cultivar e desenvolver o relacionamento agora desfeito. Na Marsh & McLennan, os corretores que não foram demitidos — agora frustrados e revoltados — ficaram tão indignados com o tratamento dispensado pela empresa a antigos clientes e colegas que acabaram debandando para a concorrência. A lição é que o modo como a empresa trata seus clientes envia uma forte mensagem — intencional ou não — sobre o modo como a gerência trata o pessoal.

Quando a empresa decide se desfazer de clientes pode haver problemas éticos e legais. Uma estratégia dessas pode bater de frente com princípios de responsabilidade social empresarial profundamente arraigados em muitas organizações. No mundo ocidental, a população em geral espera que certos serviços (luz, água, saneamento básico, aquecimento) sejam universais, independentemente da capacidade de pagar do consumidor. Isso posto, vejamos o que ocorreu, no Brasil, com a Embratel: como cobrar a dívida de inadimplentes tinha alto custo, a empresa queria cortar o serviço de quem estivesse mais de seis meses sem pagar a conta. Mas foi impedida por agências reguladoras, que consideraram a decisão um transtorno para a população. A Embratel acabou lançando um pacote de incentivos financeiros para que os assinantes inadimplentes cancelassem o serviço da empresa e migrassem para a telefonia pré-paga. Já que a diferenciação e a segmentação são os pilares da maioria dos programas de abandono de clientes, uma iniciativa dessas pode ser vista por autoridades, ativistas e grupos de defesa do consumidor como discriminatória — seja ou não justificável do ponto de vista comercial. 

Como administrar o processo

Naturalmente, a transação entre clientes e empresas deve ser benéfica para ambos. Só que pode ser difícil manter, a longo prazo, essa troca eqüitativa de valor. A gerência começa a considerar o abandono de clientes quando o valor entregue ao cliente supera em muito o valor dele extraído. Contudo, essa estratégia só deve ser posta em prática depois de uma avaliação detida da relação com o cliente, considerado o contexto, e de todo esforço possível para restaurar o equilíbrio. O arcabouço que aqui sugerimos pode orientar a empresa no processo de possível abandono do cliente (veja o quadro “Como abordar o abandono de clientes”).

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Reavalie a relação atual com o cliente. Antes de mais nada, é preciso examinar exaustivamente os dados — não só a rentabilidade — usados para classificar como um problema certos clientes ou segmentos de clientes. Isso inclui não só indicadores financeiros, como o gasto presente e futuro do cliente, mas também um panorama maior do contexto no qual o cliente e a empresa estão operando. As necessidades do cliente mudaram, por exemplo? Ou foi o foco da empresa que mudou? O cliente sairia ganhando se migrasse para outro serviço prestado pela empresa? A empresa decidirá se abandona ou não o cliente com base, em parte, na resposta a essas questões.

No caso de empresas B2B é relativamente fácil conduzir essa análise, pois em geral é estreito o leque de grandes clientes e há fartura de informações detalhadas sobre custos, receita e rentabilidade de cada um deles. Já empresas voltadas ao público geral costumam ter uma relação indireta com um amplo espectro de consumidores e podem não contar com dados qualitativos e quantitativos sobre cada segmento desse público.

Às vezes a empresa percebe que julgou equivocadamente o cliente. Um consumidor identificado como pouco propenso a gastar — e que, portanto, não daria lucro — pode simplesmente ignorar o leque de serviços oferecido. Em outros casos, o cliente arredio pode ser um subproduto da própria miopia da empresa. Isso pode ocorrer tanto no ambiente B2B como no B2C. Um exemplo: para atender a suas contas maiores (empresas do Fortune 50), uma agência de publicidade que estudamos vinha dando menos atenção a suas clientes menores, sobretudo a entidades sem fins lucrativos locais — muitas das quais foram aos poucos migrando para a concorrência. A certa altura, o presidente da agência resolveu reavaliar o relacionamento com as clientes do terceiro setor — mas só depois de ter ouvido um sermão de um executivo de uma cliente de grande porte que calhava de pertencer ao conselho de uma das pequenas entidades sem fins lucrativos que vinham sendo ignoradas. O presidente percebeu que o abandono inadvertido de clientes pela agência vinha manchando sua reputação — e tentou renegociar os termos com essa clientela.

Eduque a clientela. Um aspecto crítico da manutenção de relações rentáveis com clientes é administrar suas expectativas. Se contar com a informação necessária para enfrentar uma situação complicada envolvendo o produto ou o serviço, o cliente terá menos dúvidas e menos necessidade de recorrer a recursos valiosos da empresa. Todo gerente deveria, portanto, considerar a seguinte questão: que conhecimento relevante falta ao cliente — e qual a melhor maneira de supri-lo? Em vez de serem candidatos ao abandono, certos clientes talvez precisem apenas aprender a usar melhor seus produtos e serviços e a interagir com representantes da empresa de modo mais eficaz. Vejamos o ocorrido na Fidelity Investments. Anos atrás, a organização de serviços financeiros identificou um grupo de clientes com baixas margens cujo volume de ligações para a firma em busca de auxílio era elevado. Em vez de cortar o vínculo com esses clientes, a Fidelity tentou instruí-los sobre outras opções para a resolução dos problemas — alternativas de custo menor. Representantes do call center da firma ensinaram esses clientes a usar o sistema automatizado de atendimento e o website. Se ainda assim a pessoa quisesse falar com um atendente, o sistema telefônico a identificava e a transferia para uma fila de espera mais longa.

No espaço B2B, educar o cliente que não dá lucro costuma ser mais viável do que no espaço B2C. Uma fabricante de equipamentos médicos que estudamos, por exemplo, viu que estava gastando muito tempo, dinheiro e talento em visitas a hospitais e a agências de saúde para solucionar problemas surgidos quando um cliente usava incorretamente a interface do computador. A maioria das ligações ao atendimento era feita por médicos que não sabiam operar bem o aparelho. A empresa ofereceu sessões de treinamento a todos e, com isso, ajudou esses usuários a aumentar sua produtividade e, ao mesmo tempo, a rentabilidade do relacionamento de negócios.

Uma clientela instruída é menos propensa a culpar a empresa caso o relacionamento se dissolva. Com efeito, ao trocar informações sobre a relação propriamente dita, a empresa pode administrar melhor eventuais imputações e reações de clientes. Em geral, é mais fácil trocar esse tipo de informação no ambiente B2B do que no B2C, pois se o cliente é uma empresa é mais provável que entenda as implicações do relacionamento para custos, receita e rentabilidade. Executivos da empresa de serviços financeiros que estudamos, por exemplo, nos disseram que é comum informarem logo de cara — ainda na fase de negociação — como, exatamente, aquele cliente vai gerar valor para a empresa. E o que, exatamente, faria com que a balança saísse da zona da rentabilidade. Um cliente é informado, por exemplo, sobre o saldo mínimo que precisa manter em cada categoria de investimento para que a firma o atenda de maneira rentável.

Renegocie (e não apenas comunique) a proposta de valor. A renegociação é um subproduto dos processos de reavaliação e educação e é particularmente atraente em mercados nos quais a empresa pode trabalhar com estratégias de preço e serviço distintas para cada subconjunto de clientes sem afetar, com isso, o relacionamento com outros clientes. Corretoras de valores e administradoras de fundos de investimento como Charles Schwab e Fidelity, por exemplo, podem cobrar taxas mais altas de clientes que realizam menos transações ou mantêm um saldo menor em conta.

A grande meta dessa parte do esquema é fazer com que executivos envolvam explicitamente o cliente — seja B2B, seja B2C — num diálogo sobre a proposta de valor. Todo executivo precisa considerar as seguintes questões: estamos realmente negociando com o cliente ou simplesmente dando ordens? Incluímos, no preço final, todos os benefícios secundários e terciários que damos ao cliente? Nossos clientes estão cientes da proposta total de valor que oferecemos? Foi justamente esse tipo de pergunta que o conglomerado americano de serviços alimentícios Aramark se fez quando faltava pouco para vencer um longo contrato com uma universidade americana, a Duke University. Segundo relatos de caráter público, a Aramark decidiu não participar da licitação do contrato por considerar injustificáveis as exigências do cliente. No final, resolveu desistir da conta. Essa decisão, contudo, veio depois de meses de discussão com dirigentes da universidade sobre as questões levantadas pelo comitê da instituição responsável pelo refeitório, como rotatividade de gerentes e a qualidade e o sortimento da comida.

Renegociações em mercados B2B em geral envolvem prazos longos e avaliações exaustivas de todos os aspectos do relacionamento. Com efeito, em vez de se ater apenas à receita do produto, certas empresas oferecem níveis variados de suporte técnico. Estudamos, por exemplo, uma fornecedora de matrizes comerciais para maquinário pesado que passara a cobrar mais de certos clientes deficitários pelo suporte no local como parte de uma estrutura de preços renegociada. O que poderia ter sido uma óbvia situação de abandono do cliente virou um cenário bom para ambos — para a empresa e para aqueles clientes.

Transfira o cliente. Quando discutir com cada cliente a melhor maneira de alterar a proposta de valor não é uma saída realista (como costuma ocorrer com clientes B2C), ou quando uma discussão dessas com um cliente B2B não surte efeito, a empresa pode reconfigurar de modo unilateral o relacionamento com o cliente. Pode, especificamente, transferir o cliente para outros canais, outras formas de pagamento ou até outras subsidiárias ou provedoras (de novo, é aqui que iniciativas anteriores para educar o cliente sobre a perspectiva da empresa podem dar retorno). Entre as perguntas relevantes a se fazer estão: que produtos ou serviços já disponíveis seriam mais adequados a esse cliente? O cliente está disposto a migrar?

Em 2006, a empresa de TV via satélite EchoStar criou uma opção de serviço pré-pago para clientes B2C com histórico de crédito ruim. Ou seja, transferiu todos para uma forma distinta de pagamento. Escritórios de advocacia e firmas de auditoria repassam o grosso do trabalho envolvendo clientes B2B menores a profissionais menos experientes; os sócios fazem apenas um exame superficial, para ver se está tudo certo. A idéia geral de todas essas estratégias de migração não é abrir um diálogo com o cliente para mudar o valor gerado em ambos os lados, como na fase de renegociação; é, simplesmente, persuadir o cliente a usar um nível de serviço totalmente reconfigurado — e que seja compatível com o presente valor que traz para a empresa.

Certas empresas prestarão todo auxílio possível ao cliente abandonado na hora da transição para uma empresa distinta — em geral uma parceira, às vezes uma concorrente. Com isso, não estão apenas se livrando do cliente problemático: seu esforço adicional pode ajudar a mitigar a reação negativa e o temor do cliente em relação à migração para outra provedora do serviço. A parceira ou a concorrente talvez tenha uma estrutura de custos que permita um atendimento melhor ao cliente abandonado. Em geral, a colaboração com uma parceira é uma opção sensata para a empresa que descarta clientes. Uma grande firma de pesquisa de mercado que estudamos, por exemplo, repassa projetos de escala reduzida para parceiras menores, especializadas, com estrutura de custos inferior — adequada a projetos dessa escala. Já uma firma menor que careça de recursos para um projeto de grande porte pode se aliar a uma parceira maior ou, simplesmente, repassar o projeto para a firma grande.

Encerre a relação com o cliente. Se depois de testadas todas as alternativas anteriores ainda não houver esperança de que novas transações venham a gerar valor suficiente para ambas as partes, a empresa deve encerrar o relacionamento com o cliente. Deve, porém, comunicar o fato de um jeito que minimize as conseqüências negativas para ela própria, a empresa. As possibilidades são muitas, e dependem do cliente. Cerca de 90% dos gerentes que entrevistamos em ambientes B2B disseram adotar métodos diretos, interpessoais, para comunicar a decisão. Começam cedo, meses antes da data prevista para a renegociação do contrato, explicando o que a empresa enxerga como valor e pedindo uma relação mais equilibrada no futuro. O segredo é levar o cliente a encarar essas discussões — e até o próprio fim da relação — como mutuamente benéficas.

A situação pode ser muito distinta em cenários B2C. Em nossa pesquisa, 80% dos clientes abandonados disseram se sentir revoltados, frustrados ou constrangidos por terem sido descartados — o que é justificável. Em muitos casos, a insatisfação poderia muito bem ter sido mitigada — e o inevitável boca a boca negativo, contido. Com efeito, 70% dos clientes descartados em cenários B2C não receberam nenhum aviso prévio da empresa que encerrava a relação. Além disso, cerca de metade dos que foram previamente notificados foram informados por correio, não pessoalmente ou por um telefonema. Entre os consumidores que entrevistamos, a grande maioria preferia ter sido comunicada por alguém de carne e osso, ainda que por telefone.

Outro estudo que fizemos recentemente sugere que o consumidor examina com muita atenção os motivos pelos quais está sendo abandonado e, à luz deles, calcula de quem é a culpa — da empresa em si ou de fatores externos. Um cliente que julgava estar sendo descartado porque a empresa vinha sofrendo pressão competitiva para alterar sua estratégia, digamos, era menos inclinado a se revoltar com o abandono do que o cliente que achava que a empresa o descartara apenas para engordar seu lucro.

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A relação entre uma empresa e seus clientes — complexa e em constante evolução — requer uma gestão ativa. Um cliente não é uma commodity que pode ser comprada ou descartada como a empresa bem entender. Merece mais do que uma decisão simplista da gerência entre mantê-lo e descartá-lo. Aqui, há muitas saídas intermediárias — e nosso arcabouço é um método lógico para explorar essas possibilidades. Embora seja uma saída estratégica viável, o abandono de clientes deve ser exercido de modo parcimonioso, criterioso, cauteloso. A base de clientes, ainda que não seja rentável, não é um recurso que a empresa pode desperdiçar.

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Vikas Mittal  é titular da cátedra J. Hugh Liedtke Professor of Management and Marketing na Jones Graduate School of Management (Rice University), no Texas, nos EUA. Matthew Sarkees  é professor assistente de marketing da Great Valley School of Graduate Professional Studies (Penn State University), na Pensilvânia. Feisal Murshed  é professor assistente de marketing e e-business da College of Business and Economics (Towson University), no estado americano de Maryland.